2.3 用户需求——来自意识深处的答案

有些人说，消费者想要什么就给他们什么，但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。

——史蒂夫·乔布斯

用户洞察的第三个内容维度是用户需求，如图2-7所示，这是整个洞察的核心。在行业中，虽然大家普遍认同需求聆听的重要意义，然而决策者和营销人员却常常在这个目标下做着完全相反的事，他们对用户需求有着很深的误解。

在很多时候，“需求”成了我们回避问题真相的借口。例如，如果一款穿着舒适的运动鞋成功了，营销人员就会说它“很好地满足了顾客对舒适性的需求”；如果这双鞋还很有设计感，营销人员又会说它“很好地针对了顾客对时尚与舒适的双重需要”。这就是玩起了用结果解释原因的“得克萨斯神枪手游戏”（据说有一位来自得克萨斯州的“神枪手”，他不断地向谷堆射击，然后走上前去在弹孔最多的地方画上了一个靶，宣布那里就是目标）。

用户需求的确存在，不过，要真正了解它并不简单。那么，什么才是真正的用户需求呢？

作为一种价值感知论，发现营销理论认为，与产品、品牌有关的需求，其实是用户基于“价值感知”而形成的一种“想要”的意识状态和情绪。为了丰富大家对这个问题的了解，下面先来看看需求产生的两种基本形态，如图2-8和图2-9所示。

需求产生的第一种形态，也是其标准形态，是来源于用户的“问题意识”或者说“改变意识”。这种意识既有可能发端于生理方面，例如，因为经常挤地铁，而想要换一种更舒适的出行方式；也有可能发端于心理层面，例如，由于感到生活乏味，而想要一次激动人心的旅行。是这些对现状的不满意、不满足推动了需求的发生。

接下来，基于第（1）点，用户又会产生“可以用什么来解决这个问题”的意识，开始寻找自认为最好的解决方案。例如，想要用“买车”来解决“代步”的问题，想要用“说走就走的旅行”来解决“生活乏味”的问题。这时候，用户的需求意识正在进一步地充实和完善。然而，真正对需求意识产生决定性影响的是第（3）步，它发生在用户“感知价值”的过程中。

例如，本来Amy有一个买车代步的需求意识，但是有一天，当她走进文艺范儿十足的MINI展厅，突然被这种品牌调性所吸引，她开始意识到，虽然这款车的价格高出了原来的心理价位，但是选择该品牌，却更有助于彰显自己设计师的身份与品位。这时，当对MINI的品牌价值有了“感知”, Amy也就更清晰地意识到了“自己想要什么”，简单来说就是“既能满足日常通勤，又能在社交中体现品位”。通过感知，Amy的需求经历了一次重新定义。

现在假设与Amy一样，刚上班不久的小明也想买车代步。但是当他开始考虑这件事的时候，共享单车出现了。小明觉得，自己目前收入不高，上下班的路程又不算远，共享单车其实就能很好地解决代步问题。这时，小明的需求也因为对共享单车的“价值感知”而经历了重新定义。Amy与小明的例子让我们看到，在用户的价值感知发生前，需求其实只是一种并不稳定的意识状态，它每时每刻都有可能随着“需求者”感知层面的变化而变化。

需求产生的第二种形态是，它在一开始只是消费者潜意识中的某种可能性，连消费者自己也不知道。还以买车这件事为例，Amy想买车，于是找同事James来当“参谋”。这时，James本来没有买车意向，但在陪同过程中，却突然被一款SUV所吸引，想想自己开了很多年的轿车，James脑海中升腾起了一个带上全家去旅行的画面。此时，James的需求也通过“价值感知”被激发出来了。

无论从以上哪种情况来看，在需求意识的明确过程中，价值感知总是其中的关键因素。甚至可以说，没有对特定价值的感知，消费者就不会有清晰、具体的需求。

前两年，我买了一双NewBalance的576运动鞋。就买回来的体验来说，这款宣称“手工制作”的鞋子，穿起来的确非常舒服。有段时间我几乎天天穿它，究其原因，它在外观、品牌调性、可匹配的场合较多等很多方面都符合我的需求。

不过在这段描述中，我真正想要强调的是，上述“符合我需求”的这一切，其实都是在我买鞋之后才逐渐感知到的。如果在这之前你问我对运动鞋有什么需求，我就不可能总结出上述优点。因为有了对NB576的价值感知，我的“需求意识”才变得明确、丰富起来，这个需求逐渐清晰化的过程反映在图2-10中。

如果把消费者感知到品牌价值的那个时间点想象成一条“价值感知线”，那么我们就会看到，只有越过了价值感知线，用户的需求意识才会逐渐明确，用户需求才成为清晰的、可描绘的。然而，在没有越过价值感知线的“前意识阶段”，用户的需求意识就是非常稀薄和不确定的。

从总体上看，在一个品类（如运动鞋）中的所谓消费者需求，其实就是价值感知线的不断刷新，品类中的品牌从各种角度创造价值，让消费者对这个品类具有了越来越丰富的意识，也可以说是不断培育、提高着消费者的欲望质量；每一次品牌创新，都会刷新消费者总人群的价值感知线；而当下一次，其他品牌从另一个角度创新了价值，这种总体意识又会再次被刷新。最后，总体意识的刷新频率降低，意味着创造出新需求的可能性降低，这也就意味着品类的成熟与老化。

通过以上讨论，现在我们可以看出，对消费者和品牌方来说，需求的含义是不尽相同的。对消费者来说，需求是他们的问题意识、改变意识，以及在感知到特定价值之后的“想要”情绪。而对于品牌方来说，我们认为，将需求定义为“在未来会被消费者感知为价值的可能性”或许更为贴切。

那么SDi对需求的这种理解，对我们的需求洞察来说又意味着什么呢？答案其实非常简单，那就是——需求是不能直接问的。

具体来说，无论你在哪个时间点来做需求洞察，如果你问消费者他们的需求是什么？那么，你能得到的都只会是消费者意识中，价值感知线以上的部分。这些需求描述，就像我穿过NB576之后，会告诉你“想要更有设计感的鞋”“最好能考虑穿着场合的多样性”一样，已经是其他品牌成功过的方式，你能凭借这些再成功一次吗？品类越成熟，消费者价值感知线以上的部分越丰富，同时也就越接近于品类中的常识，这些信息对品牌创新来说价值不高。

而真正对品牌有价值，能带来高度创新的需求信息，其实是来自消费者价值感知线的下方。这时候问题来了，感知线下方是用户还没有价值感知的前意识阶段，他又怎么可能说出自己的需求呢？对这一点最形象的比喻，莫过于问没有见过汽车的人想要什么交通工具，他们往往会说是一匹更快的马。

乔布斯曾经说，消费者根本不知道自己想要什么，他还说从不相信市场调研。在我看来，这并不意味着乔布斯不重视洞察、不重视聆听消费者，否则他也不会说出“我认为伟大的产品来自两个方面的结合——科技方面和消费者方面”这样的话。真正的问题在于，他的观点究竟如何理解？为什么消费者不知道自己想要什么？从SDi的观点来看，核心问题其实是我们并不了解自己的“感知”。

这就是说，在没有接触到真实的产品和品牌信息之前，我们并不能准确预期自己的反应。从心理学的角度看，这是因为在面对具体事物时，我们是在用“意识”和“潜意识”进行完整感知，而在面对需求问询时，却只有“意识”在试图回答问题。此时，包括深层次的情感在内的整个潜意识都是“缺席”的。由于我们并不了解自己的潜意识，这就导致了消费者是无法通过“主观想象”来给出需求描述的。

早年百度曾做过这样一个调研，询问用户：“你希望百度搜索结果页每页显示多少个结果？”有超过九成的参与者都选择了每页显示20个或更多。然而，当产品经理真的照做时，却又引来了用户的一片抱怨。这个例子很好地说明了我们的意识是如何“假装”对“感知”非常了解的。

基于这一点，我们再来理解乔布斯的这段话就容易多了——“有些人说，消费者想要什么就给他们什么，但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。”通过上边的论述相信大家已经明白，但凡是消费者能表达出来的“想要”，要么是价值感知线上方的品类常识，要么是“意识”对“感知”的无端猜测，基本上都是靠不住的。而“提前一步搞清楚他们将来想要什么”，其实就是要潜入价值感知线的下方，去关注“消费者在未来会感知为价值的可能性。”这才是需求洞察的真实含义。

既然真正的需求无法通过直接询问获得，那么在实际工作中，什么才是需求洞察的正确方法呢？下面陆续揭晓这些答案。

首先，回到“价值感知线”的逻辑当中，在消费者的前意识阶段（感知线下方），由于需求意识稀薄，导致在用户洞察中，以“你有哪些需求”“你的需求是什么”为切入点的任何提问都不可能是好问题；此时，从“用户痛点”和“麻烦”入手往往才是明智的选择，因为此时虽然用户的需求意识稀薄、模糊，但“问题意识”却有可能是丰富、明确的。这些问题意识经过合理的“翻译”，就有可能转化成有价值的需求信息，这就是我们开展需求洞察的第一种思路。

以宠物食品为例，如果你直接问消费者需求，她们能说的大概就是“营养”“包装方便”“价格便宜”这类感知线上方的品类常识；但是如果你请她们回忆遇到过的麻烦，那就是把问题下沉到了感知线下方，消费者可能就会开始抱怨宠物食品糟糕的气味，或者宠物食品容易打翻和打翻后的清扫困难等。

乔布斯为什么会对市场调查持否定态度？我想这其中的一个重要原因，就是很多调查中充斥着大量无意义的提问，根本无助于我们理解需求。在这里，并不是用户调查本身有错，而是调查的思路与方法常常错到离谱。让我们来看看这条在餐饮行业问卷中很常见的问题：

请问以下几方面，哪一项是您选择一家餐厅时最看重的因素？

A．性价比B．整体环境C．服务态度D．菜品特色E．会员权益

这样的直接询问，究竟能带来什么有价值的信息呢？一方面，这些感知线上方的常识，基本上都是一家餐厅必须做好的方面；另一方面，由于用户对“服务”“环境”“有特色”的理解千差万别，就算知道了呼声最高的是“服务好”或者“有特色”，对于如何提升服务、怎么做才算“有特色”恐怕仍是一头雾水。最后，就算其中某项几乎没人选，看上去似乎一点儿也不重要，但也不意味着品牌在这个方面就不能创造出全新价值。所以，这类提问只是在浪费企业的洞察资源和用户的宝贵时间。

对于用户需求，现在我们知道了更好的办法是倒转180°，反过来从用户痛点入手，同时要避免“环境好”“服务好”这类笼统的问法。另外，还要注意不要把少数人的“痛点”当成大多数人的需求。

在现实中如何同时做到这3点？还是用社区面包店香榭丽舍来举例。在该项目中，除了消费观察，我们还用到了焦点小组和调查问卷的洞察方式。在焦点小组中，我们先请用户谈了她们在社区面包店消费时遇到过的麻烦，得到的答案如下：

⇁ 面包店里的奶香味过于浓烈，让人感觉有些不适。

⇁ 每次下班去的时候经常买不到新鲜出炉的面包。

⇁ 在上下班高峰期的埋单时间过长，秩序也比较混乱。

⇁ 经常碰到服务员过于卖力地推销办储值卡。

在第二步，我们把这些痛点“翻译”成包含细节的需求描述。例如，把“下班后经常买不到新鲜面包”改成“在我去购买时总能提供新鲜出炉的面包”，然后通过调查问卷去印证是不是用户最希望实现的优化项，通过请用户为这些选项分别打分，我们就知道了用户对不同项目的需求程度。知道了哪些更有共鸣，而哪些相对小众，这样就能为客户设计出主次分明的优化建议了。

需求洞察的第二种思路，是了解用户不消费、不使用产品（品牌）的原因。这方面的工作，恰恰是很多洞察项目中的盲区。因为常规的营销调研，一般都会强调要了解顾客的“购买理由”。但是从另外一个角度来看，SDi认为，探讨人们为什么“不买你、不用你”也同样能带来高价值的信息。而且，这些信息往往会比顾客说他为什么购买更为可信。

这是因为，在日常的消费行为中，要顾客说清楚自己为什么消费是困难的，这其中有很多潜意识因素连顾客自己也不了解。但是与此相比，要顾客解释自己为什么不消费却是相对容易的。因此，了解用户不消费、不使用的原因，也就让我们有了依据去判断用户“尚未”从既有品牌（品类）中获得的满足，也能为我们识别出某些制约了品牌成长的关键隐匿因素。

例如，在香榭丽舍项目中，除了问用户为什么会经常光顾面包店，我们还特别询问了那些从不去面包店的人不去的原因。有人就谈到，家人抵触吃“隔夜”的食物，与买来的面包可能会放到第二天相比，她们更喜欢用新鲜食材来亲手制作早餐。这会让人想到如果社区面包店能提供一些高品质的烘焙原料（如面粉），再创造一些家庭手工烘焙的内容和体验，就有可能激发出新的需求。

关于如何通过这方面的研究，找出制约了品牌成长的关键因素，这里还有一个知名流媒体平台Netflix（奈飞）的经典案例。

Netflix早年基于互联网DVD租赁业务起家。2001年，当率先进入这一领域的该品牌斩获50万用户时，他们发现，尽管对一个新公司来说这个成绩已经很好，但是由于老牌巨头和创业公司们也都纷纷盯上了这一市场，因此，想要继续生存，就必须用最快的速度实现用户增长。

为此，管理层从研究用户数据开始，很快他们发现了一个奇怪的数字，那就是该品牌在旧金山湾区的渗透率（2.6%）是全美最高的，没有其他任何一个地区能够达到相似水平。究竟是什么造就了旧金山湾区的高渗透率呢？

对此，品牌管理层莫衷一是。有人说，这是因为公司总部就在湾区，员工经常跟人说起奈飞（但当时奈飞的员工还很少，不太可能有这么大的口碑影响力）；也有人说，这是因为湾区聚集了大批科技人才，他们更乐意选择网络服务（但在美国其他一些地区，也同样具备这一条件）；还有人认为是因为湾区比较富裕，富人更愿意在这类娱乐服务上消费（话虽如此，但纽约、波士顿也有很多富人，为什么这些城市对奈飞缺乏兴趣呢）。

最后，公司CEO决定用调查来终止这场争论。奈飞发布了对全美的调查问卷，结果来自湾区的数据显示，与其他地区相比，这里有且仅有的唯一不同，就是用户反映他们收到影片的速度很快。原来，所有管理者都没察觉到的真正差异是，因为邮寄DVD的配送中心就在湾区，这里的用户从退还上部到拿到下一部的时间不到48小时。而相比之下，那些住在巴尔的摩和西雅图的客户，则要等上四五天，而等他们真正拿到手的时候，看电影的兴致早已过去了。

基于这个洞察，奈飞在一年内新开了多家配送中心，每个新增配送中心的地区，注册用户就立刻翻番。一个接一个城市就像打开了需求阀门；截至2010年，奈飞累计建成了56个配送中心，而此时的用户规模已经突飞猛进到了2000万。

需求洞察的第三种思路，是关注用户的“非正常产品使用行为”。在现实中，并不是所有用户都会以营销人员预期的方式来看待、使用产品。一个经典例子是艾禾美的小苏打粉，该产品可长期用于烘焙、洗浴和清洁牙齿。20世纪70年代，该品牌发现有顾客会将产品用于清除冰箱异味，公司敏锐地把握住机会，通过积极传播，令这样使用苏打粉的家庭在14个月内从1%上升到了57%，让一个逐渐沉睡的品牌又重新焕发了青春。

能否将一种原本看起来与品牌并不相关的其他需求“嫁接”到你的品牌上，是我们进行需求洞察的第四种思路。这是什么意思呢？简单来说，就是去了解消费者从来没有意识到你的产品“竟然还有这种价值”的可能性。

例如，男士剃须有两种选择，手动剃须和电动剃须，又称为湿剃和干剃。在过去，这两种剃须方式的代表品牌都在试图从不同角度来宣称自己更好。有时是从“剃须更干净”“更舒适”的功能角度。有时是从标榜“事业有成”“不断突破”的情感角度。对此，吉列剃须刀做过一个“手动比电动剃须更性感”的传播案例，就使用了这种“需求嫁接技术”。具体来说，该传播转换了视角，并不是站在男性的角度来告诉你手动剃须如何好，而是站在女性角度来告诉你——“在女性眼中，手动剃须才是更有男人味、更性感的剃须方式”，结果收到了很好的传播效果。

又如南孚电池做过一个广告，宣传其电池“经久耐用”的产品特性。虽然这在同类型产品的广告中并不新颖，但这支广告传递信息的角度却与众不同：广告首先展现了一家人其乐融融，孩子玩着各种玩具的场景。不一会儿，玩具相继没电了，孩子流露出失落的神情，此时文案出——“电池不耐用，玩玩具经常被打断，孩子容易分心，影响其专注力。”这个广告巧就巧在创造了一种看待产品的新观点，将“玩玩具被打断”这种鸡毛蒜皮的小事，指向了“影响孩子的专注力”这个所有家庭都关心的大事，从而更有效地激发了需求。

现在如果我们反推，类似创意是如何产生的呢？那就是营销人员要多关注消费者的生活方式，从一种更宏观的角度来思考，目标消费者想要“变得更好”的意识有哪些。此时，我们要做的是从一个新的角度，在品牌和消费者的典型欲望之间建立起某种连接。要知道在很多时候，并不是我们的产品缺少什么价值，而是我们不知道该建立何种连接。例如，子女都有买东西孝敬长辈的需求，而脑白金的成功，恰恰在于它在保健品品类中第一个站出来匹配了这一需求，建立了此种连接。

由需求嫁接技术，我们现在可以很自然地过渡到需求洞察的第五种，也是最重要的一种思路，那就是洞察用户的情感与意识形态需求。同样，这也是传统市场调研的盲区，所有教科书都会教导我们了解消费者的功能需求，仿佛用户对品牌的感性价值毫不在意一样，然而现实刚好相反，人们的消费行为中包含着丰富的情感动因。例如，一位女性可能会因为价值主张的共鸣而喜欢耐克，在她的意识形态当中，品牌象征了“不甘平庸”的生活态度。但在调研中，她或许只会谈及跑步体验这类“更容易说清楚”的内容。平庸的市场调研很少触及人们的意识形态。

在我们这个星球上，存在两类典型的成功企业，一类是像谷歌、特斯拉、Facebook这类凭借新技术、新产品创新了功能价值的企业；还有一类是像苹果、无印良品、星巴克、MINI这类意识形态创新公司，它们的成功，应该更多地归因于提出了某种价值观，倡导了某种生活方式，通过持续引领人们的意识形态，而在几近红海的商业世界中四海制霸。本书的写作目的之一，正是要引导那些并不具有技术创新优势的品牌，通过意识形态创新成为后者。要做到这一点，我们就必须学会洞察人们的意识形态需求。

在这个方面，与洞察产品功能痛点一样，营销人员首先要关注的是顾客意识形态中的困扰。例如，我在做另一个定位于购物中心，以年轻女性为目标客群的高端烘焙品牌——“本味初品”的案子时，我们在焦点小组中探讨了未来的购物中心应该更多地融入哪些设计风格，以及顾客在日常生活中经常会遇到哪些负面情绪的话题。这些讨论正是为了考虑品牌如何通过有针对性的门店设计、产品与内容，来弥合顾客的内心矛盾，以更好地满足她们的感性需求。

洞察消费者的意识形态需求，有一个十分重要的思维前提，那就是我们要理解品牌为顾客提供的“营销供给物”（Marketing Offerings）并非只有产品，还包括可以满足其内心需求的感性价值。知道了这一点，营销人员就应该对自己市场中不同品牌针对人们情感需求所做的情感表达更加敏感。例如，在白酒市场，江小白就很好地做到了这一点。江小白并没有研发出更好的白酒，它只是将自己从标榜“历史悠久”“经典不衰”“真情岁月”的圆桌酒文化中拉了出来，通过“青春小酒”的形象和“简单纯粹”的生活方式主张脱颖而出。这个例子反映出，洞察顾客的意识形态需求，就要先了解目标市场中占据主流的情感表达，因为新的感性需求，往往就隐藏在消费者对这种表达的厌倦背后。

消费者的意识形态需求，还常常会隐藏在新兴的亚文化当中，它可能会在时下火爆的电影、电视剧里，也可能会出现在小说、流行音乐甚至网络热点当中。例如，前两年朋友圈里有一篇文章，作者基于自己的生活感悟，表达了对那种“终日无所事事，以谈论养生度日”的生活状态的反思，主张一种更有力度的“无龄感”生活，一时间引发了广泛热议。实际上从这篇文章的传播效果来看，它已经向我们传递了某种意识形态需求的强烈信号。

与洞察用户的功能需求不同，意识形态需求洞察通常都不会太“具体”，对此你不必担心偏离了方向。相反，一味就事论事地谈论产品本身，反而容易限制我们的思维，令营销人员看不见一些更宏观的东西。用户的情感与意识形态需求不在别处，它总是隐藏在人们的意识深处，这意味着我们应该通过用户洞察，努力揭示出人们的某些深层感受，因为这里常常蕴含着品牌创新的重要契机。