第1章
摒弃抱怨，建立正确的绩效衡量体系是公司变革的解决之道
当前，多数公司的绩效评估系统使用的信息和技术早已过时，无法继续满足员工、主管和公司高管的需求。不少我们习以为常的绩效管理制度，由于深受行政和官僚作风影响，常常只是用作证明绩效奖励合理的依据，而与真正意义上的“绩效管理”相去甚远。
自2000年以来，美国消费者物价指数（CPI）的上升幅度极小，而绩效奖金的增加幅度往往是参照通货膨胀率的，因此可以用来增加绩效奖金的预算严重不足，很难通过财务奖励的方式来区分和激励表现优异的员工。事实上，对于大多数美国工人来说，要想获得事业上的发展，只能离开公司另谋出路，或者争取在公司内部得到晋升；而如果原地不动，仅靠微不足道的绩效奖金，业绩优秀的员工无法得到应有的激励和回报。
一线经理可以利用软件程序来描述团队成员的表现，但这种解决方案的不足也是显而易见的：大多数软件个性化设置能力有限，如果软件中现有的“绩效类别”或“能力”项中的选项无法准确反映公司想要衡量的内容，那么这套评估程序就是没有意义的。毕竟，对于大多数公司来说，绩效考评的项目权重是不断变化的，而一个代代相传、一成不变的软件程序显然无法满足这种需求。因此，只有设法让绩效评估计划的内容更具洞察力和战略性，使其能够准确反映组织的人力资本力量，才能更经久耐用。
如果大多数公司没有绩效评估方案，或是现有的方案早已过时（正如在这个智能手机普及的年代，固定电话将淡出我们的视线），我们该怎样与时俱进呢？我很乐意与你们探讨这个问题。
我们可以预见，公司需要做出迅速的改变，才能应对科技、全球化和整体经济所带来的巨变。绩效评估模板是衡量公司劳动力或人力资本资产的评估标准，必须根据公司不断改变的优先考虑事项，每年或每隔几年更新一次定义。相反，如果你没有及时升级相关格式和绩效表现的考量因素，这一绩效评估方案就无法反映组织不断变化的需求和优先考虑事项，那么你大可就此止步，弃之不用。
为了更有效地评估、开发和增强人力资本，绩效评估模板的格式必须灵活，并能整合不断变化的项目。而这些不断变化的项目正反映了公司当前的优先考虑事项，包括机遇、风险和弱点，这样才能使团队中的每一分子都能根据需要调整自己努力的方向，朝着共同的目标扬帆起航。
除了评估模板的格式和结构问题外，绩效指标的关键词内容也必须改进，才能提升绩效预期。相信大家都有很多次类似经历：当你看那种最常见的绩效考核表时，你会不由自主地想，“这些老套的内容真的是我们对员工的期望吗？在评估早期职业生涯管理者、技术专家和高管的绩效时居然用的是同一套标准？他们的工作技能、知识和能力截然不同，这种统一格式的考核表根本无法衡量他们对公司的影响力，也无法体现公司对他们的期望”。
在当前社会中，我们常常无法正确处理年度绩效评估与绩效奖励之间的关系。毋庸置疑，年度绩效考核应该与绩效奖励挂钩，而如果过于强调这两者之间的联系，往往会偏离绩效奖励方案的目标，这是在当今美国公司中广泛存在的问题。换句话说，绩效管理是一项重要的领导工具，公司和管理人员可以利用这一工具建立起更强大的敬业员工队伍，帮助员工去寻找新方法，重塑自我，创造价值。无论今年你得到了绩效奖金池额度的10%还是1%，都不应使绩效管理部分发生重大变化：你仍在使用这个系统来激励、奖励和培养人才。毕竟，你无法控制公司每年为绩效奖金池预留多少额度，但你却有权选择如何去激励和认可你的团队成员的贡献。对表现优秀的员工，你可以表示认可和赞赏，而对于业绩不佳的员工，偶尔也会需要正面交锋。这些激励手段不应该受到当年公司奖金池额度多少的影响。我们身边都不乏这样的管理者，如果公司只有两三个点的奖金额度，他们就会对整个绩效评估过程嗤之以鼻。但是，就一个强大的绩效评估计划的价值而言，组织的绩效管理系统是否有效、对这一系统的投资数额多少，这两者与奖金池的规模之间并不存在必然的因果关系。
人力资本是组织中最重要和最容易变动的资产，而我们却很少把人力资本的相关信息当作关键的可度量指标传达到组织的最高层。相反，有些公司完成一次性的考核工作后，相关文档便会存入每个员工的个人档案，从此不见天日。相对于收入来源、关键费用指标等，绩效趋势和模式这类信息不会渗透到组织的最高层，而这类“战略资产”原本却更应该在组织最高层中得到衡量和评估。
最后，也是最重要的一点是，一个强大的绩效管理体系，不仅能够帮助我们了解组织的历史绩效，还能辅助我们设立战略发展方向，从而推动内部的变革。没错，你的绩效评估模板应该能够满足你的如下需求：根据当前面临的挑战和长期的组织目标来设置组织的优先考虑事项，并调整组织状况以便适应新的发展方向。
我们换个角度来看这个问题：美国各公司都有自己独特的绩效评估形式、系统和流程。各类企业，无论是公有的、私有的，营利性的、非营利性的，国内的、国际的，工会企业、非工会企业还是大中小型企业，雇主们都使用类似的绩效管理计划和系统去记录并奖励绩效。有些企业即使没有正式的评估系统，也会有一种非正式的绩效管理方式，来实现对这些评估项目的衡量和沟通。
我们建议构建一个灵活的定制程序来满足现有各类公司和项目的需求。灵活和定制是这一程序的关键，因为只有满足了这两点，雇主才能够随时了解公司内部绩效管理的真实现状。我们只要使绩效评估的形式和内容便于更改，读者就可以根据需要选取和匹配适合自己公司的优先考虑项目，进而推动公司不断向前发展。
例如，公司的成长发展一般分为几个阶段？每个阶段面临的最大挑战是什么？如何使各部门和每个人清晰地理解整体的目标与优先考虑事项？怎样把现有的公司文化转变成以绩效为导向的公司文化？
事实上，这项工作并没有想象中那么难，也不需要你花费动辄上万的管理咨询或软件费用。相反，这正是你在各类组织中发挥最大创造力的机会。如果你期望为公司的整体发展做出有战略意义的贡献，这项工作无疑是最值得尝试的，至少，你会乐在其中！众所周知，初创公司勇于打破常规，锐意创新，而成熟的大公司则往往更加谨慎和保守。（毕竟，它们更容易患得患失！）我们发现，在创业之初，我们虽没有优越的工作环境，却拥有不断迸发的创新灵感，这让我们精神振奋，踌躇满志。而随着公司的不断成长和成熟，越来越多的事务外包给了会计师和律师，那灵感的火花却渐渐熄灭，创新激情也日益消退。我们意识到，如果成熟的企业不采用更具创造性的方法来重塑自身，力求在本行业的竞争空间中占据一席之地，公司的发展必然每况愈下，因此为企业重新注入创新精神和创造力是至关重要的，即便这种精神和力量更多地来自于矩阵式团队的创建过程，而非某个杰出的个人（如公司创始人）。
如果你的初创公司想要获得稳定的客户补给和现金流，你就必须能够在特定领域中开发创新型产品，提供出色的客户服务和价值定价。如果想把初创公司发展成一个有竞争力的成长型企业，就必须能够发掘和培养一个强大的领导班子，组建具有卓越沟通能力的核心管理团队，并设置一个清晰的指挥链。而具有竞争力的成长型企业是否能成功蜕变成一个成熟稳定的公司，则取决于是否有能力设置适当的合规措施，降低员工流动率，并为人力资本的资产获取更丰厚的投资回报。
由于每个公司的组织类型、所属行业和发展阶段各不相同，所适用的绩效考核表格或模板也是有差异的，没有一个可以通用的万能模板。但是，正如在前文中提到的，改革与创新、强大的沟通渠道、有效的人才招募和合规等因素是推动公司不断向前发展的助力。这就是在以绩效为导向的组织中应用一个有效的绩效管理系统的真正价值——你可以通过模板来阐明组织的目标和价值观，并推动它们变为现实！
不同于其他众多同类书籍，本书大胆地尝试构建一个绩效管理工具，该工具可以用来反映公司当前的需求和面临的挑战，并能根据公司发展的方向灵活变动。任何方法都不可能适用于所有情况，但是在个人或组织的绩效模式这个问题上，讨论的重要价值是得到广泛认可的。人力资源是公司最重要的资本资产。公司要结合员工的愿景，通过不断地沟通和对话，探寻他们追求的最终目标以及实现目标的最佳途径，这就是绩效管理的真正意义所在。
本书除了探讨个人绩效评估这一主题之外，还涵盖了丰富的管理学内容，包括组织预测、战略领导、如何让员工有责任感和归属感并主动为公司的发展贡献力量。做到了这些，员工自然会与公司同心同德、同舟共济。组建一个全心全意为公司服务的员工群体——作为人力资源工作者你能为公司做的最大贡献莫过于此。在当今社会中，知识是基础，信息是驱动力，而人力资本的选择和领导能力则是成败的关键。本书介绍的绩效管理工具将助你一臂之力，使公司的发展更上一层楼。