五、如何驾驭不听话的员工

∣能否用好“不听话”的人才，决定你管人的段位∣

我特别喜欢和有逆反心理的员工打交道，从他们那里能听到各种新鲜的观点，能增加了解团队信息的渠道。近十年来，我也是最早在企业的管理中加入“深度对话”机制的人之一。“深度对话”这个词顾名思义，就是我们要在吵架式的谈话中听一听少数派员工到底是怎么想的，他们的反对观点是否真的毫无益处。

就管理而言，对付听话的员工十分简单，和他们的交流就是“浅对话”。你花20分钟也许听不到一个“不”字，坐在对面的人一个个神色紧张，后背冒汗，绞尽脑汁地搜刮词汇，即使提出相左的意见，也只是像一只温柔的小手轻轻拂过你的脸蛋。就像巴博萨形容的：

“我最讨厌的事便是缺乏独立思想的部下走进办公室的时候，我仿佛可以提前背诵出他们的台词。我无法从他们嘴里得知下面发生了什么事，就算多么重大的事故他们也总是俯首帖耳，任由上司做决定，哪怕他们心知肚明这是错误的。”

不知道你有没有注意，一般愿意重用“不听话”的员工的老板所取得的成就远远大于听不进逆耳忠言的老板。这是因为不听话的下属中有一部分承担着另一种值得珍视的角色，他们敢于或倾向于给上司的工作挑刺，尤其喜欢当众发表自己的叛逆观点，并和上司激烈地讨论。不论出于何种动机，有这样的员工对企业都是有利的。

先思考员工为什么“不听话”

在管理中，厘清一件事情的因果关系很有必要。事事都有它的原因，找到原因是管理者的首要任务。比如，有一天我老早走进会议室，宣读了一项关于裁员的决定，部下纷纷表示服从，回去就落实到自己的部门，除了市场部的经理老K表示坚决反对。最近两个月，老K这个家伙已经是第六次反对我了，他很不听话。这时我有三种选择：

（1）把文件夹拍在他脸上，让他立刻滚去人事部办离职手续。

（2）暂不发作，以后找借口给他穿小鞋。

（3）听听他怎么说，看看他为什么反对我。

好在我不是一个暴躁的上司，心胸也还算宽广。这次我隐忍不发，装作没听见，也没有跳起来跟他争执，或者赶他去人事部。我想到的是，老K在公司已经七年了，我对这个人很了解，他对公司的忠诚是毋庸置疑的。那么，他一定是有自己的想法要和我交流。不听话不代表不做事，这是管理者要弄清楚的一点。先思考一下老K“为什么不听话”对我的管理是很有益的。于是我坐下来和老K进行了十五分钟的谈话：

“我：你是反对裁员还是反对我？

老K：这个问题我拒绝回答。

我：你反对裁员的理由是什么？

老K：裁员解决不了问题。

我：你的方案是什么？

老K：我可以发你邮箱。

我：你最近一直反对我。

老K：我从来没有反对你的领导。”

对话很有必要。无论老K是怎么想的，他最终表现出了对制度和管理权威的服从。站在公司的角度，我不能不重用这样的下属。要驾驭这些桀骜不驯的人才，我们必须耐心地与他们沟通，深入地思考，找到双方的共同点。你的胸怀越宽广，他对你的服从度就越高。

立刻解决那些无可救药的“捣乱分子”

对于管理者而言，在管理过程中遇到“捣乱分子”是一件让人头疼的事，更头疼的是他恰巧是你的属下。捣乱分子与不听话分子有根本的区别，后者可以沟通，前者你对他总是束手无策——他可能根本不在乎公司的利益，与上司的分歧也不是观点，而是价值观。不管好这些人，不但会严重影响你作为管理者的个人形象，使工作充满阻碍，而且无疑会对其他人产生示范效应。

你不处理掉捣乱分子，其他员工便“有样学样”

第一，这些捣乱分子的工作质量往往无法达到上司的要求，同时他们的消极行为很容易在团队中散发、传染，最终影响到其他员工的工作热情。

第二，捣乱分子对其他员工的工作造成了阻碍。这些人通常会采取极端的措施来反对或对抗上司，为自己增加谈判的筹码。他们通过影响或者阻碍同事的工作来增加管理者处理他的难度。

第三，捣乱分子会对整个组织团体产生负面的影响。在增强管理难度的同时，捣乱分子往往会通过制造群体性的麻烦来阻碍团队工作的正常进行，进而对上司的管理造成严重的负面影响。如果不及时地加以制止或者处理，这种消极行为就会在团队中逐渐放大，使个别问题放大为群体问题，损害整个公司的利益。

对待这样的捣乱分子，企业管理者要采取一切可行的果断措施，彻底解决掉麻烦。在管理此类员工时，要充分意识到自身可动用的权力，在权力范围内影响或者引导他们的行为。如果“软处理”不可行（通常没有效果），就要采取“硬处理”手段。通俗地说，可以改造的积极改造，不能改造的迅速解雇，以免发生不可预知的严重危害。

第一，根据“权力线原则”，精确找出问题员工。依据权力的层级进行管理，叫作“权力线原则”。一个企业的每一个管理层级都有数量不等的人员，权力线贯穿上线，连接不同部门的各个点，让企业的管理工作有序而紧凑。当管理者制订方案或者实施工作安排时，信息会逐级传达到各层的管理者并且最终到达基层员工。在这个过程中，管理者明确了各层级之间的工作内容和责任，也让员工明确了自己的工作范围和任务。此时，如果有员工（经常）越级处理或者从事超出权限的工作，突破权力线，而且他的行为带有明显的破坏性和危害性时，这个员工就是我们所要寻找的问题员工（捣乱分子）。任何违背“权力线原则”的团队成员都不能被姑息，包括管理者自己，这是一条用人管人的基本准则。

第二，在权力范围内及时处理。管理者需要考虑两方面的问题：①对于危害性不大、造成损失不严重、改正态度明显的员工，应当批评、引导和鼓励，帮助他们纠正自己的行为。通常来说，具有反抗意识的员工在某些方面具有一定的特点（比如老K）；②态度不端正的员工，不像老K是为公司考虑而“对抗上司”，也不像其他创新意识较强的员工是由于奇思妙想而挑战公司的管理思想，他们是纯粹的破坏者。即使他们所造成的影响不大，对企业造成的损失也并不明显，但他们所具备的潜在的杀伤力也是无法估量的。管理者要做的就是，第一时间运用公司的制度和手中的权力，用一切可能的措施打压此类员工的行为——降职、减薪甚至开除，这样才能有效地维护企业的管理权威，净化企业的管理环境。

企业在成长的同时也伴随着形形色色的挫折与困境，麻烦也会随之而生。既有市场的麻烦，也有管理的麻烦。时至今日，人们虔诚信奉的高效率管理理论——由各种专家设计的管理模型已经向我们证明，他们并不能有效地解决“人”自身产生的问题。最长久的管理策略仍然是由管理者个人根据情势的变化、员工的分类随机做出的。而且我也发现，最为奏效的管理策略通常属于这种情况，管理者用自己的眼睛判断员工，而不是用模型。这无疑是对各种理论的讽刺。

企业的员工虽然严格上无好坏之分，但员工的工作行为却可以产生消极与积极的不同影响。通过明确责任，规范行为找到消极行为的根源，找到他们“不听话”的原因，然后通过合理的措施促进积极的转变，或者施以雷霆手段来驾驭这些另类的员工。这样才能真正从企业发展的高度体现出对人才的关怀，实现双方的共赢。