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如何成为更好的管理者

更好的管理者认为他们必须学习管理的艺术。没有人可以在一夜之间变成完全胜任的管理者，当然，我们可以通过许多方法学习如何成为一名高效的管理者。经验——例如你用于担任管理者或团队领袖的时间以及你对自己遇到的优秀管理者的管理方法的分析——无疑是最好的老师。你可以向自己的上司或其他领导学习。这意味着你要接受你认为有效的行为，同时拒绝你认为不恰当的做法，即那些无法提供优秀管理者所需的领导力和激励，以及无法带来产出的行为。

有句老话说：“在优秀管理者的管理下学习管理。”今天的情况的确如此，不过，将这些经验放在一个框架中（这个框架定义了你对管理的认识）将有助于你更好地利用这些经验，同时也能够帮助你反思和分析你的个人经验和他人的做法。此外，关于管理者所需技能，他们所必须了解的人员和活动管理，以及自我管理方面的知识还有很多。所有这些技能都无法提供一个通用的快速解决方案。了解这些知识是有益的，但是我们更有必要了解如何充分利用和调整这些知识，以满足我们的特定需求。这不是一本告诉你“这么做一切都会变好”的说教书；相反，本书的目标是提供一些已经被验证为普遍有效的方案。

但是，这些方案必须经过调整才能与你个人的管理风格及应用场景相匹配。

要想成为一名更优秀的管理者，我们有必要在本书涵盖的56个技能和知识领域里发展自己。

不过，如果你已经对管理过程有了大致了解，那么你在这方面就已经有了更充分的准备。本书将为你提供一个框架，你可以将每一章提到的方法和技术匹配到管理过程中去。本章提供了一个由以下纲要构成的内容框架。

◆ 什么是管理。

◆ 管理目标。

◆ 管理和领导的目的。

◆ 管理过程。

◆ 管理职责。

◆ 管理和领导的区别。

◆ 管理型工作的碎片化特征。

◆ 管理者实际做什么。

◆ 管理者可以怎么做。

◆ 管理素质。

◆ 管理效率。

◆ 管理效率的发展。

什么是管理

本质上，管理就是决定做什么以及谁来做的过程。这个定义强调了人是管理者可用的最重要的资源，其他所有的资源——方法及系统知识、资金、材料、工厂、设备等等——只有通过“人”这个资源才能被管理起来。

然而，管理者是为了实现成果而存在的。为了做到这一点，他们必须处理各种事情。他们或许会主要通过人来完成这些工作，但是过分强调管理过程中人的部分会分散对事件管理中事实的注意力，管理者必须亲力亲为。他们应该像管理其他人那样管理自己。他们不能代表一切。他们常常依赖于自身资源来完成事情。这些资源包括经验、技术、技巧、能力和时间，所有这些不仅应该用于指挥和激励人员的工作，还要用于对问题的理解、问题的定义、问题的分析、决策的制定以及由他们自己和别人直接采取的行动。他们将从自己的员工那里得到支持、建议和帮助，但是他们必须自己完成最后的分析工作。他们必须制定决策和发起行动，有时还必须自己采取行动。一位反对收购案的董事长会得到很多建议，但是他必须自己处理这一危机——直接与金融机构、商业银行、金融分析师、经济新闻编辑以及广大股东进行沟通。

因此，管理最基本的定义应该扩展为：“决定要做的事情，并且通过对资源的有效利用来完成这些事情。”管理中最重要的部分实际上是通过人来完成事情，但是管理者会直接或间接地关注到其他所有资源，包括管理者自身。

管理目标

管理是现有的一种通过充分利用组织和管理者个人可以获得的人力、财力和物力来实现成果的过程。管理主要强调的是利用这些资源来增加价值，而这些增加的价值取决于负责管理这项业务的人员的专业技能和投入情况。

管理和领导的目的

英国管理标准中心（Management Standards Centre）认为，管理和领导的主要目的在于“提供方向，促进变革，通过有效地、创造性地和负责任地使用资源来取得成果”。这些目的的分析如下。

提供方向

◆ 开创未来愿景。

◆ 获得承诺，并发挥领导作用。

◆ 进行治理。遵守价值观、道德和法律，并根据共同目标进行风险管理。

促进变革

◆ 引导创新。

◆ 管理变革。

取得成果

◆ 带领企业实现目标。

◆ 领导运营工作，以取得特定的结果。

◆ 领导项目，以取得指定的结果。

满足客户需求

◆ 向客户推销产品和服务。

◆ 得到提供产品和服务的合约。

◆ 向客户交付产品和服务。

◆ 为客户解决问题。

◆ 保证产品和服务的质量。

与他人协作

◆ 建立关系。

◆ 发展关系网络和合作关系。

◆ 管理人员。

使用资源

◆ 管理财力资源。

◆ 获得产品和服务。

◆ 管理实体资源和技术。

◆ 管理信息和知识。

自我管理和个人技能管理

◆ 管理个人贡献。

◆ 发展个人的知识和技能。

管理过程

整个管理过程被划分为几个独立的过程，这些独立的过程是为了实现目标而专门设计的操作方法。它们的目的是在管理者工作这个瞬息万变的动荡环境中，尽可能多地为管理工作引入系统、秩序、可预测性、逻辑以及一致性。经典管理理论家定义的主要管理步骤包括以下内容。

◆ 规划：制订可以达到期望成果的一系列行动计划。

◆ 组织：为了实现目标，安排和设置一个最合适的组织。

◆ 激励：发挥领导作用，激励员工共同努力，以使他们在团队中发挥最大的能力。

◆ 控制：衡量和监督计划中的工作进程，在必要时采取纠正措施。

但是这种经典的观点遭到了经验主义者的挑战，如罗斯玛丽·斯图尔特（Rosemary Stewart）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），他们对管理者实际利用自己时间的方式进行了研究。他们发现，管理者的工作是零碎而多样的，并且需要不断调整。管理者的工作在很大程度上是由管理者几乎无法掌控的事件以及与他人结成的动态关系网络控制的。

管理者试图控制自己的环境，但是他们却时常被环境控制。他们可能有意识或无意识地尝试计划、组织、引导和控制，但是他们的日子不可避免地变成了一系列事件的混乱组合。

在经验主义者看来，管理是一种由理性的、符合逻辑的、可以解决问题并且制定决策的活动，以及由直觉性和决断性活动构成的过程。因此，管理既是一门科学，又是一门艺术。

管理者每天都在各种各样动荡不安和难以预测的情况下开展工作。如果用一个词来概括这些活动的特征，那就是混乱。不过，汤姆·彼得斯（Tom Peters）却认为，管理者有可能在混乱中取得成功。

正如罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kante）所指出的那样，管理者同样必须是应对模棱两可问题的专家，并具备处理冲突和不明确要求的能力。

管理职责

平时，一名企业主管可能会与市场主管讨论新产品的落地计划，与人力资源主管商定如何最有效地重组分销部门，向生产主管询问单位产出成本提高的原因以及他打算如何应对，与财务主管在下一次董事会之前一起回顾管理账户的最新状态。

他可能不得不接受一位记者的采访，被问及公司在下一年将如何取得更好的业绩。他的午餐可能是与一位大客户共进的，而晚间他则是在商务晚宴上度过的。这样的一些活动可能会被归纳在规划、组织、指导和控制等类别下，但是（在有任何选择的情况下），企业主管在规划自己的时间时可能不会为这些活动贴上标签。这些过程的发生是由实际情况以及管理者工作所固有的一个或多个职责决定的。这些职责一般包括以下内容。

◆ 完成任务。提前规划，保持动力，促成事件的发生。

◆ 了解进展。

◆ 对新的情况和问题做出反应。

◆ 响应需求和要求。

这些职责涉及大量人际交互、沟通、信息处理以及决策制定的工作。

管理和领导的区别

管理者必须是领导者，而领导者并不总是管理者。不过，我们可以在管理和领导的过程中找到差异之处。

管理指的是通过有效地获取、部署、应用和控制所有可用的资源（人力、资金、信息、设施、工厂和设备）来实现成果。

领导聚焦于最重要的资源，也就是人员。这是一个发展和交流未来愿景、激励员工并且得到他们的承诺和投入的过程。

两者间的区别是非常重要的。管理主要涉及的是资源的供应、分配、使用和控制。但是，如果有人员参与其中——事实上总是如此，那么没有有效的领导行为，他们就不可能取得成果。你仅仅成为一名优秀的资源管理者是不够的，你还必须成为一名优秀的领导者。

管理型工作的碎片化特征

由于管理者的工作具有开放性，他们不得不以一种不间断的节奏完成各类任务。有关管理者如何利用时间的研究证实了他们的活动具有分散性、简洁性和多样性的特征。这主要有以下6个原因。

◆ 管理者主要关心的是怎样与人——他们的员工以及他们的内部和外部客户——打交道。但是，人的行为常常是不可预测的，人的需求和反应受到他们所在的不断变化的环境、他们必须应对的压力以及他们个人的需求的制约。这样的冲突常常会产生，并且需要立即得到解决。

◆ 管理者并不总是能够控制影响他们工作的事件。来自机构内部或外部人员的突发需求会给管理者带来额外的负担。常常会有他们无法预测的危机发生。

◆ 管理者被认为是果断的，他们能够及时处理发生的问题。因此，他们精心设置的计划常常被打断，他们不得不放弃既定的优先事项。

◆ 管理者必须服从上级的命令，而他们的上级同样必须对新的需求和危机做出快速响应。

◆ 管理者通常在动荡和模棱两可的环境下工作。在新的情况发生时，他们并不明确自己应该做什么。因此，他们往往是被动的而不是主动的，他们更倾向于处理眼前的问题，而不是试图去预测这些问题。

◆ 基于以上种种原因，管理者的工作经常被打断。他们很少有机会能安定下来，以思考他们的计划和优先事项。他们也很少有机会或足够的时间来研究控制信息，以帮助自己在活动中保持“稳定状态”。

管理者实际做什么

管理者所做的事情一般取决于他们的职能、层级、组织（类型、结构、文化、规模）以及他们的工作环境（动荡的、可预测的、有压力的或稳定的）。管理者将以不同的方式适应这些环境，他们以自身的认知（对期望的行为、过去成功或不成功的经验，以及对他们自身个性的认识）为基础，或多或少能取得一些成功。

然而，管理工作实际具备以下几个典型特征。

快速响应和非深思熟虑的反馈

管理者所做的大部分事情都是对情况的一种欠考虑的反应。管理者在问题出现时必须快速做出反应，他们不能慢条斯理地去进行决策制定。管理者的大部分时间通常都用在日常问题的处理上。

选择

管理者可以经常对他们的工作进行选择。他们对表面上相似的工作的界限和维度进行了多种非正式的宽泛的阐释，尤其强调“个人领域”的开发（如构建自己的领域以及相应的规则）。

沟通

大部分管理型活动都包含了请求或劝说他人做事的部分，这就要求管理者在有限的时间里与他人进行面对面的口头交流。沟通并不仅仅是让管理者花费大量时间的工作，也是管理者管理工作的媒介。

识别任务

组织工作是初级管理者的一项典型工作，即利用不断发展的有关常规程序和例行事项的知识储备去确定和讨论问题及任务的完成情况。

工作性质

工作性质随着持续时间、时间跨度、循环周期、意外情况而变化。用于任何一项单独活动，或是专门用于有意识的、系统性的计划制订工作的时间则非常少。计划制订和决策制定工作一般发生在其他活动过程中。管理型活动因为矛盾、交叉压力以及处理和调停冲突的需求而变得四分五裂。管理者会花费大量时间来说明和解释他们在非正式的关系和“参与”过程中所做的事情。

管理者可以怎么做

在某种程度上，管理者只是简单地忍受着上述种种工作环境，他们必须在动荡、不确定和模棱两可的情况下进行管理。这就是应变能力成为高效管理者特征之一的原因，管理者必须能够应对这些不可避免的压力。不过，以下描述的能力和本书其他部分所讨论的技能能够帮助管理者应对这些情形。在很大程度上，管理者应该主动了解这些要求和他们应该做的事情，以及可以用来帮助自己实现常需职责（often-demanding responsibilities）的技能。他们必须将这些作为个人发展计划的方针。

管理者可以将自己的上司作为学习案例，在这些领导和导师的指导下，通过正式的培训课程进行学习，但是自我管理型的学习也是非常重要的。如接下来这两部分所述，首先要理解重要的管理素质和衡量管理效率的指标。

管理素质

在广泛研究的基础上，迈克尔·佩德勒（Michael Pedler）及其同事提出了成功的管理者具备的11种素质或特征。

◆ 对基本事实的掌握。

◆ 相关专业知识。

◆ 对事件保持持续的敏感性。

◆ 分析问题、解决问题以及决策或判断的技能。

◆ 社交技能。

◆ 情绪弹性。

◆ 主动性。

◆ 创造性。

◆ 心智敏锐度。

◆ 有条不紊的学习习惯和技巧。

◆ 自知之明。

罗斯玛丽·斯图尔特所引用的针对成功的高层管理者的素质的研究显示了一系列共同特征。

◆ 努力工作的意愿。

◆ 毅力和决心。

◆ 冒险的意愿。

◆ 激发热情的能力。

◆ 坚韧的品质。

管理效率

作为一名管理者和领导者，你不仅会因为你所取得的成绩得到评价，也会因为你的能力水准以及你在获得这些成果时所运用的能力的等级而得到评判。能力、知识和人们为了做好自己的工作所必须了解的技能有关。

人们还会根据你完成工作的方式——也就是你运用自己的知识和技能的方式——对你进行评判。这些评判标准通常被定义为“行为能力”。人们也可以用通过管理行为带来高效业绩的那些标准来进行评判，那些标准通常包括人们在领导、团队协作、灵活性和沟通等领域的工作职责中体现出的个人特点。

许多组织已经开发了能力框架，定义了它们认为的成功所需的关键能力。这种框架被用来构建有关人才选拔、管理发展以及人员提拔的决策。

重要的是，能力框架可以提供用于评估管理者和其他员工表现的指标。那些想出人头地的管理者必须了解这个框架以及其中所涉及的每个方面的预期行为类型。

以下是能力框架的一个示例。

◆ 成就或结果导向。渴望把事情做好，有能力设定并完成具有挑战性的目标，设立自己的卓越衡量标准，不断寻求提升业绩的方法。

◆ 商业意识。不断识别和开发商业机会的能力，了解组织的商业机会和优先级，持续探索可以让机构变得更高效的方法。

◆ 沟通。清晰且有说服力的口头或书面沟通的能力。

◆ 聚焦客户。不间断地关注内部和外部客户的兴趣，确保满足或超越他们的需求和期望。

◆ 让别人得到发展。具备支持团队成员发展的意愿和能力，为他们提供反馈、支持、鼓励和指导。

◆ 灵活性。能够在不同情况下进行有效的调整和工作，完成多样的任务。

◆ 领导力。能够激励他人尽其所能实现预期成果，并且与个人及整个团队保持有效关系。

◆ 规划。能够决定行动过程，保证行动所需资源的可用性，并安排实现预定目标所需的工作方案。

◆ 解决问题。能够分析情况，诊断问题，明确关键要素，建立并评估可选的行动方案，最终提出一个合理、实用和令人满意的解决方案。

◆ 团队协作。能够与团队其他成员协同、灵活地工作，充分理解团队成员的职责。

一些组织在这些条目下给出了正面或负面表现的案例，对自己的能力框架进行了说明。这为那些为了职业生涯的发展而愿意评估自己表现的管理者提供了一份非常有用的自检表。

管理效率的发展

管理效率的发展应聚焦于上文提及的素质和能力。本书要解决的一个基本问题就是：“我如何才能通过学习成为一名管理者？”

“管理者需要从经验中学习”是这个问题的一个常见答案。然而，经验可以单独成为最好的老师吗？许多人都在这个问题上表示怀疑。诗人丁尼生（Tennyson）称经验为“肮脏的护士”。奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）说：“经验是一个人给所犯错误取的名字。”而历史学家弗劳德（Froude）则写道：“从经验中学习收效甚慢，而且要以错误为代价。”

经验是一种学习进步的基本方法，但也是一种不完善的工具。我们还需要来自优秀管理者和其他资源的指导（例如，本书就可以帮助我们解读自己的经验，以便我们从错误中吸取教训，并且在未来更好地利用这些经验）。

你可以做什么

或许弗朗西斯·培根（Francis Bacon）给这个问题提供了最好的答案：“学习补天然之不足，经验又补学习之不足。”管理的确是一门艺术，它非常重要，并且需要我们学习。这种学习的目标应是帮助我们更好地利用我们的自然属性——我们的个性和智慧，同时确保我们过去的经验被更好地理解和充分地应用，未来的经验被更快速和更有目的地吸收。本书的其他部分将为你提供实用的指导，让你知道自己需要了解什么并且做到什么，才能成为一名更好的管理者。

成为一名更好的管理者的10种基本方法

◆ 了解自己的现状和目标，明确实现目标的方式和达成目标的标准。

◆ 把握当下，抢占未来。

◆ 针对当下的情况及其原因，以及接下来要发生的事情及其原因进行有效沟通。

◆ 让员工明白你希望他做什么。

◆ 认识到人各有不同。

◆ 让员工了解自己的进展如何。

◆ 允许员工犯错。

◆ 准备好说“不”。

◆ 不要在意别人喜不喜欢你。

◆ 与员工建立信任关系。