三 经典案例：张老板管理的那些心酸事儿

这是一个普通的工作日，虽然窗外阳光明媚，人来车往，但是贸丰保健品集团的一楼办公室却冷冷清清。这里原本是一个很大的综合办公室，包括公司的营销、财务、采购和人力资源等关键部门，往常大约有三十多人在这里办公，但是现在除了几个管收发的职员外，大多数的办公桌都是空着的，就是这些管收发的职员，也显出愁眉苦脸的样子，不时在纸上写写画画。

这种状况，让刚刚进公司，这两天一直在一楼小会议室学习公司规章制度准备考试的小万十分纳闷：昨天还有那么多人，晚上开了一个会，怎么第二天人都不见了？前两天张总经理面试的时候，就反复地向新员工强调，公司现在正处于非常时期，需要严格地进行规范化管理，这是不是规范化管理的一部分呢？

正想着这件事的时候，小万的老乡，公司人力资源部的刘副部长来了，由于平时对小万比较关照，所以说话也就随意些。“刘部长，怎么一楼都没人了？”“统统都到五楼会议室制定规章制度去了。”刘部长回答说。“都去了？”，“对啊，三天就要交稿，晚交一天罚一百，三遍通不过也要罚钱，大家都忙的很。”“哇，这么严格！”“对啊，规范化管理嘛，不跟你说了，好好学习，准备考试，我也得走了。”听了刘副部长的话，小万想到自己所了解的保健品市场状况和公司情况，再加上这两天的所见所闻，心里对张老板所提倡的规范化管理有了一个大概的认识。那么，张老板所提倡的规范化管理到底是什么？

张老板和他的企业

张老板个子不高，很精明的样子，年纪也不大，才四十岁出头。学历虽然不高，但是却特别善于学习，专门去高等院校的管理培训班参加过培训，加上实践经验丰富，所以管理方面的问题都能够谈得头头是道。外加思维敏捷、反应快，总是能够及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。

张老板很早就出来做生意，20世纪90年代初期就办了一家食品厂，经过十多年的发展，已经有了一定的基础。但是张老板觉得食品行业利润不高，再做下去很难有前途，因此，果断转产，生产保健用品，经过几年的发展，企业已经有了四百多名员工（包括分公司和办事处），并且形成了几大系列品种和近百个产品规格，公司也在2004年通过了ISO9001的认证，在一些地区已经小有名气。

在公司刚开始做保健品的时候，市场竞争还不是很激烈，产品的利润比较高，同时张老板和当地税务工商机关的关系也不错，这个时候公司赚钱多，老板也大方，给经销商的让利也比较多，对底下员工的工资和提成也很慷慨。生意好做，大家的干劲足，只求将公司的产品尽快卖出去，整天忙忙碌碌的，也顾不上做什么规范化管理的事情。2006年的时候，老板曾经召集公司的一些主要领导制定过一个规章制度，但是制定下来的很多制度都没有办法实际操作，底下的员工也看不懂是怎么回事，加上制度经常变来变去，公司也没按照这个规章制度来严格执行。公司有保管文件的严格规定，因此大多数部门都将这个制度好好地保存在文件柜中，也不常拿出来看，因为怕丢失了，公司会处罚。不过好景不长，随着宏观经济的紧缩，保健品行业的竞争加剧，市场消费疲软，生意也逐渐难做起来，在这种情况下，公司内部原本隐藏着的种种矛盾也暴露出来。

张老板的规范化管理历程

对于制度，张老板一直“情有独钟”，在公司一进门的地方，就可以看到一块很大的标语牌——“制度大于总裁”，很让人激动。公司也确实重视制度，在2003年公司经营状况尚好的时候，张老板和公司的一些主要领导就制定了很多制度，2004年公司通过ISO9001的时候，公司又借此机会，重新修编、完善了不少制度。公司对于制度，也有自己的一套操作、管理、保存系统。公司内部的表格、规章很多，但都有一个特点：就是在管理上经常出现问题，所以，制度也就经常变化、经常修改、逐渐加长，很容易让人搞糊涂。

张老板在2004年制定了一系列的规则制度之后，由于公司的营业状况还不错，加上管理专家的建议，张老板认为现在已经是应该放权的时候了——“自己也不用这么辛苦了，让他们去搞吧”。但是放权的结果却很糟糕，按照张老板自己的话来说，就是“公司已经到了失控的地步了”。在经过一系列紧张的运作之后，张老板重新控制了公司的一切权力，又换了一批人来担任公司的重要职位，这样，公司才重新步上了正轨。但是这次放权对张老板的影响很大，据传他有一次对来公司提供咨询的外部专家说，“别看这些坐在会议室的经理们一个个说得天花乱坠，其实我一个都不信！”经过这次教训，公司从上到下都十分谨慎，都怕出问题，因此现在谁都不敢承担责任。无论发生什么事情，公司内部就会出现相互扯皮推诿的情况。张老板在公司会议上发了几次火，情况还是没有得到改善，所以他痛定思痛，认为：“漏洞还是出在制度上，必须制定一个规范的规章制度来进行管理，将每个人的权力与职责规定清楚，这样就不会出现相互扯皮、踢皮球的现象。”

为了进行公司新一轮的规范化管理，张老板专门从外地请来了一家管理咨询公司的专家来帮助公司来进行整改，管理专家们在前几天专门对员工进行了如何制定规章制度的培训，然后提供了一套公司制度的目录，张老板希望以这本目录为基础，发动全体员工来制定公司新的规范管理制度。

小万和其他一些新员工虽然知道公司要制定新的规章制度，但是不知道制定规章的具体情况。只是听说昨天晚上，公司召集全体行政工作人员开会，会上，主管行政的王副总宣布了制定规章的要求和程序：由张老板和两个副总组成规章制度领导小组，对规章制度进行审核；每个行政工作人员和管理人员至少要制定三个规章制度，三天之内必须交稿，制定的规章制度如果能够一次通过领导小组的审核，公司给予奖励；三天之内没有按时交稿的，迟交一天罚款一百元，制定的规章三次都不能通过的也要罚款。张老板同时也特别强调了这次制定规章制度的重要性，并且临时决定，第二天大家不用办公了，都集中到五楼会议室来编写规章制度。会后大家都炸开了锅，许多管理人员向王副总反映，明天公司怎么能不办公？王副总委屈地说：“我怎么知道，老总临时宣布的，你能不执行？”有些员工也叫苦起来，以前根本没有搞过这种东西，公司虽然有一些规章可以参考，但是太简单，主要是生产管理方面的，没有什么参考价值。一些领导就回答，这有什么不好制定的，把你平时的工作写出来就可以了。同时也开玩笑说：“你制定个规范，做个套子让别人钻，让那些执行的人感受感受，这种感觉多好。”

所以，今天公司办公室里看不到什么人，大家都忙忙碌碌的，像小万这样的新员工也为这两天的考试忙个不停。本来小万来公司是做会计工作的，但是公司却给每个人都发了本营销管理的规章制度，要求大家学习，还必须考试，小万的营销学知识本来不多，今天又要考关于销售分公司经理职责方面的问题，这可怎么办啊。正想着这件事的时候，看到收发室的小徐幽幽叹了一口气，咕噜了几句，又将一张揉成一团的纸扔到了废纸篓里。“看来每个人都有自己的难处啊”，小万突然想到了这样一句话。

张老板规范化管理中的种种问题

首先，在公司员工的眼里，张老板是一个全能的人物。但是随着企业的发展与规模的扩大，这样的一个全能人物似乎觉得自己对企业的控制已经越来越困难了。张老板多次提到要任用外面有能力的管理人才——寻找职业经理人，但是公司好像总找不到“真正”的人才。可能是现在社会风气不好，在公司的招聘中，经常出现持假文凭的应聘者，甚至还有人冒充某名牌大学的博士，连文凭都可以假，让老板怎么信任这些人呢？就是外面的管理人员真进公司来了，张老板对他们也不是很放心，这也不能怪老板，教训实在太大了，公司先后出现了一些“蛀虫”，最后这些“腐败事件”大多也不了了之，只是将这些人开除了事。因此，张老板经常说自己心太软，不能下狠心整整这些人，但是整又有什么用呢，反正损害已经造成了。所以张老板不得不勉为其难，硬着头皮撑下去，将企业的大小事务一肩挑，很多涉及钱的问题，非得老板签字，否则谁说了也不算数。

其次，在公司打工的一些经理们，对公司也有一些自己的意见。公司的待遇在本地也算是不错的，本来嘛，打工主要是为了赚钱，只要给得起钱，给谁打工还都不是一样，但是在这个公司里干，大家总觉得缺点什么。一方面，老板经常说，贸丰是大家的。这些话，老板也就是说说，也没有看见什么实际的行动。只是一次在酒桌上，老板提到，在几年以后，他准备实行内部员工持股计划，把总公司下属销售分公司的资产折成股票，将其中一部分股票分给公司的“有功之臣”，公司以后如果上市了，就会给持有股票的人带来很大的收益。对于张老板的这个态度，大家表示了感激，不过也没当真，其实也不是很感兴趣。另外一个方面，由于企业是老板一个人所有，所以张老板把一些关键性的岗位都安插了“自己人”，张老板的姐姐是财务部的一名部长，还有一些亲戚或者“可靠的人”都处于公司的一些实权部门，虽然这些人的职位不高，但是作为“外人”的经理们可不好怎么管。这些人都是经常与老板见面的，出了什么事，最后还不是得自己扛着。张老板不在的时候，底下的员工都喜欢在那些“自己人”的周围转悠，聊天，经理们也装着没看见。张老板多次在员工大会上提到了总公司办事效率低下的问题，甚至大发雷霆，将责任推到了公司规章制度不健全，经理管理不善上来，其实经理们有什么办法，既不敢管，又不敢向老板反映，只有两头受气。

再次，公司总部经理与销售分公司经理的矛盾也很大。销售分公司的经理们觉得公司的规章制度太多，一点芝麻大的事情也得请示总公司，请示倒也罢了，但是总公司的回复也慢得惊人，分公司的经理们经常需要往总公司打十几个电话，也不清楚到底请示现在正在哪个部门里处理，所以干脆往张老板那里打电话，一个电话就搞定了，但是长此以往，老板也吃不消——“总公司的经理们是干什么的？”其实总公司的经理们也有难处，以前分公司经常会出现问题，一出现问题，老板就采取相应的措施来解决，规章制度也就多了起来，这些规章制度最终的决定权往往在老板那里，但是程序却还得一步步地来，经理们虽然做不了主，但是还得写出自己的意见，以供老板参考，这样一来，哪能不慢呢？分公司的经理来总公司开会的时候，经常对张老板说总公司的经理们不够了解情况，不经常到分公司去实际考察，老是制定一些莫名其妙而又无法操作的制度来约束他们。总公司的经理私下里也反驳说：“分公司老是出事，导致总公司忙着‘救火’，再说，公司大多数政策的决定权还是在老板那儿，他们到销售分公司去了，也决定不了什么东西，去了有什么用？”

为张老板排忧解难

通过对以上案例的阅读，是否你也有同感呢？如果你的工作中也存在与张老板类似的情况，那说明需要进一步规范自己的管理。张老板在企业的发展过程中，曾经尝试想把公司的各项制度变得更加规范化，但是往往“事与愿违”，最后搞得自己身心疲惫，企业上下也怨声载道。

那么，随之而来的是第一个问题：为什么貌似规范的制度在被制定出来后，却无法执行？这个问题也困扰着张老板本人，我们尝试给张老板把脉，并给出具体的解决办法。

之所以会出现这种情况，主要有以下几个原因：首先，公司制定的规章制度可操作性不强，底下员工看不懂怎么回事；其次，制度经常变，不稳定，很容易让人糊涂，无法严格执行；再次，规章制度的最终决定权在老板那里，过于强调人治。而且程序还得一步一步地来，经理们虽然做不了主，但是要写出自己的意见，以供老板参考；最后，制定的制度保存在文件柜中，没有公示，更没有及时地核实制度的执行情况。

我们提出的解决办法是，首先需要改变员工的观念，俗称洗脑，也叫“观念革命”。公司要帮助员工改变原来的工作习惯，而这一点对很多员工来说相当痛苦，现实中往往很多新制度就毁于员工的操作习惯不能改变；其次，董事会或总裁发布执行，各级领导、部门经理在制度的贯彻执行中一定要起带头作用，保证制度的权威性；最后，制度必须与激励挂钩。企业在执行制度过程中要奖惩结合，并且做到合理。

第二个问题：在以前企业分权失败的情况下，张老板还应不应该进行分权，他在企业中的角色是否应该进行转换？

首先，张老板是个“无所不在的全能式”的人，所有大小决策都由他决定，独揽决策大权；其次，对职业经理人信任度不够，在关键部门安插“自己人”，经理们缺乏真正实权；再者，分公司缺乏必要的决策权，凡事需请示总公司通过，造成总、分公司经理矛盾增多。由此，过度集权严重限制着企业的运作和发展，造成的后果是企业在新的竞争环境下缺乏灵活性，降低了决策质量与时效性，导致高层领导精力分散，矛盾增多。因此，张老板需要进行分权，并且应该转换自己的角色。

但是如何进行分权呢？我们提出的解决方法是：第一，进行制度分权，即在组织设计中的权力分配，通过职位说明书、企业规章制度等方法赋予经理们一定的决策权利和管理权利；第二，临时授权，即主管人员在工作中上级赋予下级的权力，提高决策的灵活性和有效性；第三，鉴于能力有限，张老板应当一改已往那种独揽决策、管理大权的角色，适当将所有权与管理权分离，同时，要花费一定的精力在改善公司矛盾的人际关系的问题上。总体上说，张老板应当由主要以决策制定角色转变成为决策制定、人际关系、信息传递三位一体的角色。

第三个问题：为什么贸丰的职业经理人的内部合作体系、职业经理人与老板的合作体系很难建立起来，老板如何对职业经理人进行有效的控制与激励？

之所以贸丰的职业经理人的内部合作体系难以建立，是因为规章制度太多，经常变化与修改，使人无法适应。而且公司不同岗位工作的性质、工作权限、责任和权力范围不明确。另一个原因是老板授权不彻底。最初的时候，老板对于管理人员有一定的授权，但在具体实施的过程当中，当这些人员在管理过程中出现失误的时候，老板便会直接参与事件的处理和决策，或者收回权力。这种做法的结果一方面会使得员工产生对管理层不信任的感觉，会越过上级主管直接向高层汇报或者请示；另一方面，公司的管理人员也会产生被架空的感觉，认为权力与职责不匹配，一段时间之后，企业又回到了所有的事情都要由领导来进行决策，授权也就宣告失败。

我们提出的解决方法是张老板应该对职业经理人进行有效的控制与激励。

首先，在现阶段不要贸然清除家族成员，关键在于有一套行之有效的权力制衡机制。家族成员和职业经理之间应该真正形成竞争，而不是强调“以亲制疏”，甚至是只听信一些人的“小报告”。如果家族成员不能担任管理重任，就应该予以清除。

其次，用公司章程约束职业经理人。公司章程是企业的大法，对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要作出规范性规定，包括对职业经理人的责权利及其行为也要作出明确的规定。任何人作为职业经理人进入企业，都必须遵守章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。因此，公司章程是约束职业经理人的重要力量。

再次，用合同约束职业经理人。就是指职业经理人进入某个企业时，必须与企业签定受法律保护的任职合同，这种任职合同对职业经理人的责权利作了明确规定，尤其是对职业经理人离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面的应负有的责任，都作出严格规定，从而成为对职业经理人的有效约束。

最后，应该通过完善的激励机制来增强对职业性经理人的应有约束。

老板要根据职业经理人的不同类型和特点制定激励制度，不能仅有货币收入的激励，激励手段应该多样化，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，应该与经理人的实际需要相符合。

老板的言行对激励制度的成败至关重要，老板要言而有信，说到做到；其次是要做到公正不偏，不任人唯亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。