第三节 从“熵”效应中把握系统优化与变革的方向

一般而言，人力资源管理系统应该具备四大功能，但只有当选择和构建的人力资源管理系统与企业发展相适应时，人力资源管理系统才能在有效的运行中形成四大机制，人力资源管理系统中所具备的四大功能，才能被激活，并对企业员工的工作产生实际而有效的牵引力、推动力、约束力和压力，从而促进企业人力资源效能的持续改善，促进企业经营健康、稳定、持续的发展。因此，对于如何选择和构建好人力资源管理系统问题，值得深入研究和探讨。

一、构建HR系统的目标

构建人力资源管理系统的目的，是有效地将人力资源合理组织与配置起来，提高人力资源的使用效率和效益，放大个人能力，达到1+1＞2的效能。即选择和构建企业人力资源管理系统就是要提高人力资源效能。

所谓人力资源效能，包含人力资源使用的效率和效益以及人力资源价值创造能力三方面的含义。不断改善人力资源效能对于企业发展的意义在于，提高人均劳动生产率和人力资本回报与贡献率，使企业核心竞争力持续增强，从而，使企业保持长期稳定健康的成长。

人力资源管理系统是依靠自身所形成的四大机制，对企业人力资源效能发挥整合作用的，并使企业持续改善人力资源效能得以机制化、制度化和系统化。

首先，牵引机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起着关键性作用。对于个人而言，正确的发展方向，意味着个人的命运与发展前途。个人只有融入有远大理想和美好发展前景的企业和组织，才能放大能量，才能成就伟大的理想和事业。使个人理想、前途融入企业和组织的前途、命运之中的机制，就是牵引机制。企业的发展前景，如企业的使命、愿景、经营目标、年度计划等反映企业发展方向和未来事业成长状态的规划活动，使员工从中看到与自身利益密切相关的企业的希望；作为企业的一分子，大多数员工都会积极参与这项活动，并与本职工作联系起来，自觉自愿地为实现企业目标、愿景尽心尽力；与此同时，员工个人通过牵引机制的作用，更能明确地将自己的人生规划和职业生涯规划融入企业使命与愿景之中。因此，员工的积极性、主动性被调动起来，有利于企业人力资源的优化配置和挖掘员工个体潜能，从而提高企业人力资源配置效率和人力资源开发的质量。

其次，激励机制对于提高人力资源配置效率和效益起着决定性作用。个人物质利益的满足，个人理想和个人形象被企业或组织肯定与弘扬，就能使工作中的个人处于激活状态。因此，激励机制就是企业或组织通过物质与精神鼓励的各种有效手段和方法，使企业或组织中的人总是处于激活状况的机制。“激活”员工，防止员工“沉淀”是激励机制的核心功能，激活意味着能量的释放，潜能的发掘。处于激活状态的员工，势必追求个人最大限度地发挥专长和核心技能，去创造价值。当所有员工都能最大限度地创造价值，企业人力资源效能势必达到最大化。激励机制与牵引机制不同，前者务实，后者务虚。激励机制产生一种实实在在的推力，它需要见利见效，需要获得合理的回报。值得注意的是，持续“激活”员工，靠的是价值分配中的公正公平合理。只有这样，才能确保激励机制的持续有效。因此，持续有效的激励机制对于提高人力资源配置效率和效益起决定性作用。

再次，约束监督机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起着基础性作用。“有序”是企业或组织提高效率的基础。我们不可想象企业或组织在无序状态下，能够完成企业经营目标或使企业实现经营效益的最大化。因为，“无序”就无法形成合力，更谈不上合力的大小，只能相互抵消能量，甚至产生负能量。企业经营管理的过程是一个从无序到有序的过程，企业变革也是希望革除不适应发展的因素，达到更高层次的有序经营。约束监督机制就是确保企业经营管理活动的有序进行的机制，本质上是确保组织中的人的工作行为规范有序的机制。只有处于“激活”状态的企业员工按组织规范开展工作，才能避免内耗和腐败，提高人力资源配置效率，形成组织合力，步调一致地迈向企业设定的经营目标。对于企业或组织中的个人而言，在企业中的有序成长至关重要，员工个人按照组织规范发挥自己的才能，并按照企业提供的发展通道和任职资格标准，实现个人的职业生涯规划目标。约束监督机制是一种使个人的利益与企业或组织的整体利益结合起来、个人的成长与企业成长结合起来，形成企业成长与个人成长相结合的有序成长模式。从而，提高企业成长和个人成长的质量。因此，约束监督机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起着基础性作用。

最后，竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益起着独特的作用。对于“曾经有功”如今又落后了的员工，有的企业称其为“沉淀状态”的员工。如何处理“沉淀状态”的员工，需要依靠积极稳妥的方式加以解决。要么被再次“激活”，要么被“淘汰”，似乎只有两种办法。“激活”靠竞争和激励，主要针对的是潜力和才干尚未完全发挥出来的员工，这些员工主要依靠前三种机制产生不进则退的压力作用。而“淘汰”则应有序进行，主要是通过考核评价、竞聘上岗和末位淘汰等的形式进行。淘汰包括两种方式，一种是自然淘汰方式；一种是强制淘汰方式。自然淘汰方式主要用于体力、知识和能力无法跟上企业发展的需要，但工作努力，对企业忠诚的员工，通过岗位轮换、降级降薪等方式发挥其力所能及的作用，直至退休；强制淘汰方式主要用于出工不出力，工作懒惰，不认同企业文化和规章制度的员工，依据国家法律如《劳动合同法》等合法途径，淘汰不符合企业任职资格标准的员工。竞争淘汰机制，在实施“让适合的人，放在适合的岗位上”的用人政策方面发挥独特的作用，从而有效地解决人才有序退出问题。

彭剑锋教授曾对于中国企业如何改善人力资源效能，提出了十种思路与举措。包括基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理；回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置与有效监测管理；建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效；建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量；构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能；建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用等。

人力资源效能的持续改善，对于企业而言组织规模越大越有难度，越是需要依靠健全的人力资源管理系统才能实现。企业规模越大，人力资源数量越多，人力资源效能改善就越是一项系统工程，需要人力资源管理系统，包括四大机制、七大系统的高度协同，才能取得成效。因此，企业在选择和构建人力资源管理系统时，应从培育和发挥人力资源管理四大机制的作用，解决以下人力资源效能问题入手。

（1）对人力资源的价值创造进行量化管理。价值量化管理是使组织中的每一个团队，每一个员工都能独立核算对组织的价值贡献与单位工时附加值，从而提高员工价值创造的自主经营意识与能力，使得每一个团队、每一个员工都能自我核算、自主经营，这是激发企业员工价值创造、员工活力与提升效率，减少管控与内部交易成本源泉之所在。在这一点上日本经营之神稻盛和夫所创造的阿米巴与海尔的自主经营体，就是将会计核算体系引入到人力资源价值创造量化管理之中。实践证明，价值量化管理可以激活人力资源价值创造能量，提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一。

（2）对企业员工工作进行标准化管理。企业人力资源效能低下的一个内在根源是，许多员工从事的工作不创造价值，企业形式主义、官僚主义盛行，导致企业内部交易成本和管理成本过高，约束了企业成长和发展的边界。例如，一些企业中层管理者的时间都耗在接待上级领导检查、参加无休止无效率的会议、应付毫无价值的饭局活动，真正用在抓业务上的时间很少。解决此类问题的关键在于建立人力资源基础要素标准化体系，如基于企业业务发展，分模块建立标准职责库，对职责的描述、产出、责任界定设立清晰、标准的衡量标准；依据战略和业务发展要求，对企业所需各项能力进行分析和归类，形成标准能力库与标准知识库等。

（3）对人力资源配置进行动态优化管理。在现代企业组织中，人与岗位的配置已不再是单一的人与岗位的配置，而是企业职位管理系统与胜任能力管理系统之间的动态配置，职位与人不再是单向适应，而是双向适应，企业既要应岗适人，又要因人适岗。因此，构建人力资源管理系统时应考虑企业职位管理系统与胜任能力管理系统的动态协同问题，一方面，要把人员编制与人力资源效率纳入动态监控之中，并实现人员配置效率动态监控与人员编制管理的IT化；另一方面，将人力资源配置效率纳入绩效考核之中，并与部门利益挂钩。

（4）对人才进行职业生涯规划管理。人才的能力提升与发展是企业价值创造不竭的动力源泉，是人力资源效能提升的基石。随着企业规模的不断扩大，对各方面人才专业化程度的要求不断加强，企业发展初期那种“引进几个优秀人才，开拓一方经营领域”的“跑马圈地”式发展模式越来越不适合，企业需要走向全面、综合的“精耕细作”式的发展。此时，与之相配套，以往那种单纯依靠人才市场获取人才的方法越来越不适合企业的发展，如何建立全面的人才发展体系，促进各类员工专业化能力持续提升，帮助他们做好职业生涯规划，并有针对性地开展职业化培训，促进人才职业成长，使之与企业在利益共同体的基础上形成事业共同体，成为人才发展的主题，也是企业人力资源效能提升的核心问题。

（5）提升人力资源效能管理的绩效。如何对人力资源效能进行评价和衡量是人力资源效能管理的指示器，也是人力资源效能管理的难点。建立人力资源效能评价指标体系是进行人力资源效能管理的关键，学术界有人提出人力资源效能计分卡，提出以提升人力资源回报率为核心来说明人力资源管理在战略、运营、客户、财务四个维度上如何形成一个系统有机体。它是通过建立起战略和执行过程中的关联路径，方便组织及时发现、分析和监控人力资源管理过程中出现的效能问题，并在此基础上建立起基于战略匹配、系统契合、一体化顺畅的人力资源管理系统，通过人力资源各个功能模块作用的发挥与协调配合，可以提升组织与员工的满意度，从而推动企业整体目标的达成。

（6）激发员工内在的价值创造潜能。员工内在潜能的激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。建立全面认可的激励体系，是解决这些问题和困惑的有效途径。

二、四种力量合成企业“熵”效应

企业人力资源管理系统与机制产生的四种力量，实际上是要在企业组织内部形成一个“文化场”或“工作场”，使处于待命状态或无序状态的个人，进入价值创造的有序状态或企业期望的战略与组织状态。如果没有人力资源管理系统，或人力资源管理系统失效，就可能造成企业中的人处于“无序”或迷茫状态。这就是所谓的企业“熵”效应。

1． “熵”定律

“熵”的概念是由德国物理学家克劳修斯于1877年提出的。化学及热力学中所指的熵，是一种测量在动力学方面不能做功的能量总数。熵亦被用于计算一个系统中的失序现象。熵是一个描述系统状态的函数，但是经常用其参考值和变化量进行分析比较。

熵的特点有三个：

（1）物理学上指热能除以温度所得的商，标志热量转化为功的程度。

（2）科学技术上用来描述、表征系统不确定程度的函数。亦被社会科学用以借喻人类社会某些状态的程度。

（3）传播学中表示一种情境的不确定性和无组织性。

其社会学意义为从宏观上表示世界和社会在进化过程中的混乱程度。“熵”定律揭示了一些吸热反应在一定温度下也可进行，特点是反应体系的混乱度变大。体系的微观状态数越多，体系的混乱度越大，微观状态数可以定量地表明体系的混乱度。“熵”的增加就意味着有效能量的减少。“熵”是某一系统中存在的一定单位的无效能量。在信息论中，熵表示的是不确定性的量度。信息论的创始人香农把信息定义为“用来消除不确定性的东西”。

既然根据热力学第一定律，能量既不能被产生又不能被消灭，而根据热力学第二定律，能量只能沿着一个方向——耗散的方向——转化，最终走向一个恶化的“热寂死亡”状态。生命体是一个开放的系统，时刻与外界进行着物质、能量、信息的交换，符合“耗散结构”，可以用熵来分析一个生命体从生长、衰老、病死的全过程，用“生命熵”来独立定义。

“熵”总是联系着大量子系统，而人类社会正是这样一个复杂的体系。在人类社会中不仅有“熵增”，还有“熵减”。

“熵增”现象是指各种系统都不断地趋向于平衡，趋向于无序，趋向于对称。在无约束的条件下各种系统中各物体是排斥性的，是一种热力扩散性的结构。

“熵减”现象是指约束系统不断地趋向于不平衡，趋向于有序，趋向于不对称。在一切引力约束系统中，熵的总量只能减少，而不能增加。在这样的系统中，温度越来越高。

2．四大机制应合成“熵减”的力量

企业是有生命的社会组织。“熵”现象在企业同样存在，企业的活力，员工的激情是需要不断激励和维护的。而且，员工在有效的人力资源管理机制调动下，文化理念趋于融合和统一，充满激情而又有序的工作，并使组织活力不断增强，组织运行富有效率，组织目标趋于一致，这就是所谓的企业“熵减”现象。相反，如果人力资源管理机制失效或失灵，员工的热情就会被“耗散”，出现“热寂”现象。由此，导致组织变得无序、组织效率衰减，员工变得思想混乱、迷茫，人浮于事，企业上下没有凝聚力。这就是所谓企业的“熵增”现象。

企业构建人力资源管理系统，就是要形成四大机制，产生四种力量，消除“熵增”现象，确保企业“熵减”状态的出现和持续下去。我们有必要明确的是，牵引机制应成为引导企业员工朝着正确方面努力的机制；激励机制应成为调动并维持高昂斗志和激情的工具；约束机制应成为规范员工行为，提高工作效率，减少无效能量和内耗，防止腐败的护身符；竞争淘汰机制应成为清除产生“熵增”因素，持续激活每一位员工的利器。

三、系统有效性的标志与评价方法

构建人力资源管理系统的关键在于形成牵引机制、激励机制、约束监督机制和竞争淘汰机制。通过形成四大机制，对企业员工产生牵引力、推动力、约束力和压力，并形成有效的合力，从而促进企业经营可持续发展和人才队伍的不断成长，并在此基础上形成“熵减”效应，不断改善企业人力资源效能，增强企业核心竞争力。但是，并不是企业构建了人力资源管理系统，就一定能形成四大机制，产生四种力量，形成“熵减”效应的。

实践中，一些企业虽然构建了人力资源管理系统，却总是收不到良好的效果，对人力资源管理系统改来改去，却总是没能产生四种力量，员工既看不到企业的发展前景，又看不到个人在企业的发展前途；工作业绩既得不到公正公平的价值评价，又得不到公平合理的价值回报；工作中干多干少一个样，干好干坏一个样，缺乏有效的约束监督机制；员工在工作中感受不到压力或有压力却不能将其转化为动力，得过且过，工作没效率，企业没效益。究其原因，就是因为其构建的人力资源管理系统，没有形成四大机制，人力资源各业务系统之间没有联动，不配套或互相卡壳脱节。因而，所构建的人力资源管理系统运行效果不佳。因此，我们对人力资源管理系统选型与构建问题，提出如下观点。

1．能否形成四大机制是判断HR系统选型与构建是否正确的关键所在

一些企业，在构建完人力资源管理系统之后，不知如何鉴定该系统是否有效，盲目地验收，盲目地推行实施，最终导致系统构建失败。鉴定人力资源管理系统的有效性，主要看相关人力资源业务系统是否联动。例如，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。而牵引机制这些相关业务模块之间的联动，即业务模块之间在相关标准、比例关系以及评价结果的相互借鉴和应用，是形成牵引机制的关键和内在核心。

2．能否产生四种力量是判断HR系统选型与构建是否成功的重要标志

人力资源管理系统，形成四大机制以后，必然对企业或组织中的人产生牵引力、推动力、约束力和压力，只是这四种力量会因驾驭人力资源管理系统的管理者的“驾驶水平”的差异，而有强弱之分或四种力量的均衡性不同，最终导致“熵”效应不同而已。例如，有的管理者注重牵引机制的作用，更注重企业牵引机制建设，则可能产生强大的牵引力，员工短期内对企业未来的期望值很高，对企业的前途信心增强，但如果激励机制被忽视或缺失，即使牵引机制强大，也不可能产生持久的牵引力，因为员工在付出艰苦努力之后得不到及时激励和公正合理的回报时，员工对企业的信心就会下降，牵引机制的牵引力就会衰减，甚至丧失，也就是所谓的“熵增”现象。只有企业人力资源管理四大机制共同发生作用，科学且艺术地调整四种力量的力度，才能收到“熵减”的效果。因此，企业形成了人力资源管理的四大机制，并找到了驾驭人力资源管理系统的“高手”，使企业产生强有力的四种力量，企业人力资源管理系统选型和构建才算成功。

3．能否持续地产生“熵减”效应是判断HR系统是否优化和变革的指示器

美的集团董事局主席何享健认为：机制的弱化和退化比1个亿的投资失误损失还要大。人力资源管理系统构建后，并不是一成不变的。它要随着企业人力资源战略与人力资源队伍成长情况来决定是否优化和变革。

如何判断人力资源管理系统是否需要优化和变革？主要看人力资源管理系统能否持续均衡地产生四种力量，是否产生“熵减”效应来判断。在人力资源管理系统驾驭者合格的条件下，如果其中任何一种力量持续衰弱，就应该检查相应的机制和人力资源业务系统是否不再适应变化了的人力资源状况，是否需要进行局部优化或调整。当人力资源管理系统两种以上力量持续衰减时，有可能是整个人力资源管理系统失灵的开始，这时需要对整个人力资源管理系统，进行系统本身及其系统运营进行“熵”效应评价，评估和判断企业是否需要对人力资源管理系统进行系统变革或更换人力资源管理系统驾驭者。

四、系统有效性验证

人力资源管理系统的“熵减”力量，一方面，体现在对企业内部员工个体上，产生内心体验和能量输送，并激发员工个体的潜能，促进员工个体的持续成长和创造力的发挥，产生持久的归属感和敬业精神；另一方面，体现在对企业外部人才的吸引力上，好的人力资源管理系统具有感召力，能够提升企业形象，使企业成为优秀人才向往的职业和事业舞台。

1．系统有效性的企业内部“熵”检验

评价人力资源管理系统的有效性，应以其在一定的时期内，对企业经营战略和组织的“熵减”作用，以及企业人力资源成长、员工士气等方面加以评价和验证，如图2-9所示。

（1）绩效验证。绩效验证是指通过人力资源管理系统的构建和运营，企业经营战略目标和组织目标达成的实际效果，主要表现为企业战略目标和组织目标分解落实到员工个人计划的完成率以及完成个人工作计划的员工占比。绩效验证结果，说明人力资源管理系统的牵引机制和激励机制发挥作用的程度，包括总目标制定的合理性和总目标通过层层分解落实到员工工作计划的可行性，员工对其所承担的目标与计划分担的认可与承诺，以及通过员工自身努力完成工作的质和量等。绩效是企业人力资源管理系统有效性验证的主要内容。

（2）士气（组织氛围）验证。士气验证是指通过人力资源管理系统的构建和运营，所产生的组织氛围。其主要表现为员工对企业的满意度、忠诚度、成就感、归属感和敬业精神的提高或降低。士气验证结果，说明员工对人力资源管理系统的四大机制认可程度，员工在四大机制中所感受的价值创造、价值评价和价值分配过程与结果的公平性、公正性和合理性。士气是企业人力资源管理系统运行效果的风向标和温度计，标志着企业战略、组织和人力资源政策的民意基础，标志着人力资源管理系统功能所产生的作用力与反作用力的程度。

（3）素质验证。素质验证是指通过人力资源管理系统的构建和运营，企业人力资源数量、结构和素质的变化情况，主要表现为企业人力资源整体素质与能力变化，员工专业化、职业化的变化，以及企业对人才的吸引力、人才创造力和人才能力的可持续力的影响上。素质验证的结果，说明人力资源管理系统的四大机制对企业人力资源队伍结构和素质变化促进作用的大小，也体现着人力资源开发战略的方向与策略的正确与否。

（4）时间验证。时间验证是指人力资源管理系统选型与构建的正确性和有效性，需要通过一定的时间周期才能显现。其主要表现为人力资源管理系统的功能、机制需要各业务模块之间的磨合调适才能达到最佳状态，对其有效性的评价需要在若干个经营周期才有最佳表现。一般而言，人力资源管理系统整体效能，应以企业战略周期，或者三年，或者五年为期来评价，单个业务模块的功能则以一年左右为期来评价。

2．系统有效性的企业外溢效应

人力资源管理系统的有效性具有外溢效应，企业员工口口相传，是企业形象的无形广告。优秀人才都希望找到施展才华的事业舞台，能够在雇主的光辉前景中实现自己的职业辉煌。有远见的人才首先看中的是企业的人力资源管理机制是否能够创造出更多的发展机会和成长环境，满足人才对成长空间的需要。因此，人力资源管理系统的有效性，不仅表现在人才市场上，优秀人才期望投奔和加盟的人数，还表现在离开企业后的员工，仍然以曾在其企业工作为荣，并引以为骄傲。

3．四种力量的力度判断在于持续的员工士气和企业主（货币资本）与员工（人力资本）满意度是否达到均衡合理

人力资源管理系统的有效性，还体现在处理货币资本与人力资本的关系上，这是人力资源管理系统的顶层设计。只有让企业所有者和雇佣者都满意的人力资源管理系统，才是企业人力资源管理系统设计与运营的最高境界。

五、阅读链接：从“思想云”到“思想雨”

1． “规范性权力”与“观念性力量”

阿米塔伊·埃齐奥尼在《复杂组织的比较研究》一书中提到：“权力是以为获得服从而采用的手段为特点的……这些手段可能是自然的，也可能是物质的或象征性的……根据手段的不同分为强制权力、基于报偿或奖励的功利权力和规范性权力。”埃齐奥尼认为，强制权力造成的是生理或心理的痛苦；功利权力与提供的物质满意度息息相关；而规范性权力则以思想的力量激励人，并以规则获得服务从为基础。

戴维·兰普顿以埃齐奥尼的规范性权力为基础提出了“观念性力量”的概念。这一新概念是指创造和传播知识与思想的力量，从而获得拥护。这种“思想的力量”超越了“规范性权力”，因为它包括了领导力、智力资源、创新和文化等各方面的元素。

在华为这样的功利性组织中，这四种权力并行不悖。没有“强制权力”的存在，比如末位淘汰制、个人与组织绩效承诺制、信息安全制度等，这个企业将会是一盘散沙。企业类似于军队，军人在战场上畏缩不前，当逃兵，散布失败主义，一定会遭到军法的惩处。军队和企业这样的目标型组织，是以一连串的“禁止”符号构造的团队，权力的强制性色彩无处不在。

而“功利权力”则是商业组织的本质属性。等价交换，多劳多得，是人的基本天性所决定的，企业无法超越这一定律。华为以人性常识确定组织的价值观，并能长期坚守“以奋斗者为本”，从工资、奖金、各种福利到员工普遍持股制度，都凸显着一种“功利权力”的激励效应。

“强制权力”和“功利权力”均是可量化的权力，是建立在“黑白分明”哲学基础上的权威型文化。企业不能没有制度和权威的威慑，但这种威慑力量常常是有限的，更不会带来团队的归属感。

在一个信用大幅缩水、忠诚加速折旧、偶像皆为泥塑的时代里，华为人对华为这家商业组织的向心力，是一道特殊的景观。即使许多离开了华为的人，也依然对华为充满了感情，就像许多离开了大学校园的校友们对母校的眷恋。而20多年来，“老板”任正非在华为人心目中的权威地位丝毫不减，也令人感叹。

原因何在？这是“规范性权力”和“观念性力量”在发挥效用。任正非管理哲学的“灰度理性”超越了传统企业管理的“黑白思维”，也给华为这架冷冰冰的商业机器加注了更多的润滑油、弹性、暖色调，以及对应于人的物质追求的人性化。

更重要的是，华为的领导层总会在每个阶段为华为人设定一组精神图腾，以一种超越于纯粹物质层面的思想旗帜，引导组织内的每一个人。所以，华为的员工，甚至员工的家属和同学以至于客户，都有关于华为将员工“洗脑”的说法。“洗脑”有些道理，但不全面，还应该加上“换脑”一说。

所有的领袖都是孤独的，任正非亦然。何也？领袖皆为思想的奴隶。虽然米兰·昆德拉有句名言：“人类一思考，上帝就发笑。”但在红尘世界中，毕竟上帝离大众太远了，每一类的组织包括国家、企业、学校、教会等，都需要引路人——领导者给出方向，持续地给出众人前进的方向。

因此，领袖皆为精神的苦旅者、苦行僧。笔者与任正非思想交流十多年，亲历了任正非对一个观点的思考、研究、成形、成系统的全过程，可谓艰辛与执着。任正非喜欢用“云概念”来表述：“云变成大概还要半年以上的时间。”指的是某个观念形成后，进入执行阶段，需要一系列的由“灰度”到“白度”、由务虚到务实，由混沌到清晰的漂白过程、准备过程、细化过程，以及建规立章的过程。

但是，在思想的天空发酵“云”的阶段，却是最为寂寞的。经常的情况是，某本书的某个观点，与某人交流时的一个火花，考察世界各地时的某个观感，触动了任正非关于华为的某个看法，于是便在他的头脑中凝结出一个“思想云点”，然后他就开始与公司内外部的不同人交流，开始翻阅相关的资讯，慢慢再形成一条“思想云线”；再之后，他频繁地与不同人士在不同场合讲同一类话题，使之思考越来越系统化，形成了“思想云团”；这之后，他开始在公司的高喜忧参半会议上进行非正式传播，与团队一起讨论、辩论……在较长的时间内充分务虚，以达成共识。然后，才正式以文章或讲话的方式予以发布；接着，像一枚石子扔进湖水中，在石子入水的中心散开一圈一圈由里及外的波纹，直至影响到每一位员工……

一般来说，任正非的“思想云”，从萌发到形成，大致都在两年甚至更长的时间，而从“思想云”到“思想雨”，又需要半年以上的准备。

2． “辩证法”与“形而上学”

走近巴黎的左岸拉丁区，四处可见古典建筑风格的咖啡屋，满街的咖啡香散布在潮湿的空气中，使你不由得驻足下来，跨进某家挂满油画的咖啡馆，捧一杯热香四溢的咖啡，带本书消磨一个慵懒的午后。

正是在这样的优雅、安静、狭窄的空间里，诞生了欧洲许多伟大的哲学家、艺术家和作家，萨特、加缪、缪塞……无不是以咖啡作为打开灵感之门的燃烧剂，并从而惊爆出改变人类命运的卓越思想。

然而，“咖啡和咖啡馆成长的历史却充满了血腥，在遥远黑暗的16世纪，咖啡跟异教徒一样被视为异类，阿拉伯半岛保守的神学家在麦加大街当众销毁了所有的咖啡豆，奥斯曼帝国的宰相甚至下令把一个咖啡馆老板缝进皮袋扔进了博斯普鲁斯海峡……”（《三联生活周刊》2011年第657期：《拧巴的植物》）

这即是辩证法。此一时，彼一时也。美丽与丑陋、温馨与残酷、正义与邪恶、庄严与滑稽、伟大与卑微、成功与失败、对与错……都可能依时间与空间而转换，乃至于转换为它的对立面。

任正非说：我们讲灰度与妥协，正是辩证法指导的结果。有灰度，不执着，才能视野开阔，看清未来的方向。灰度和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定。战略要用10年甚至更长的时间和眼光去规划，不可能是黑白分明的，完全清晰的，过程中间难免有许多的变化，甚至推倒重来。所以，在一个大框架内进行不断的调整是正常的、必要的。但是，大的方向不能错，大框架要更宏观一些，甚至更虚一些，灰色一些，这样也不会错得太离谱。

任正非同时说道：“不要追求完美，世上没有完美无缺的战略和方向，不要想着把什么都包纳进去，抓住最关键的点就是成功。也没有‘高大全’的人，人也是随时间和环境在变化的，站远一点看，全是优点；站在近点看，全是缺点，都不符合辩证法。我们还是要坚持灰度。”

任正非期望公司的高管要“敢于一杯咖啡与世界上的大人物碰撞思想”，其实就是要大家多见世面，吸收更丰富的信息，培养多角度、长镜头看问题的思维方式，“不能只盯着眼前和脚下”。“华为既要反经验主义，又要反教条主义。刻舟求剑，跟着经验走，会越走越摸不着路，死搬理论教条，也一定会栽跟斗。为什么许多人读了MBA，却不会做企业了？教条主义害死人……”

但任正非又说：“形而上学也没什么不好，有些东西就是要机械、教条、毫不动摇地坚持。”

德国人是世界上最较真的民族，形而上学、机械唯物论的哲学思想渗透进了德意志民族的每一个细胞和工作与生活中的方方面面。所以，才有位居世界第二、最强大、最先进的精细制造业及全球最严谨和刻板的民族思维方式，也是出产科学家、金融家、艺术家和哲学家最多的国家之一。当然，也由于此，德意志国家也成为欧洲大陆最令人生畏的“战争机器”。

相比起来，英国是一个更深谋远虑的民族。在坚守与妥协的平衡方面，英国人更懂得灰度，看得更长远。

古为今用，洋为中用。人类一切文明的成果，华为都愿意“以我为轴心”，广泛吸收和应用。

哪些东西必须“灰度”，哪些原则必须“黑白分明”，华为在20多年的实践中总结出了一些经验。战略、人，都可以“灰度”，多些辩证分析；战术，也可以适当“灰度”，随机调整；但“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观却不能有丝毫的扭曲和变通，它是华为15万人的最高的“形而上学”，是华为的“圣经”，任正非带领华为人像诵经一样天天念、月月念、年年念，已经渗进了每个人的血液中。

还有，对人讲灰度，对事讲流程。流程一是一，二是二，绝对黑白分明，这才能保证产品的研发、销售、交货、后续服务等不出差错，才能真正地体现“以客户为中心”。而对人，却要“两分法”，用辩证和发展的眼光，动态的眼光去看，这才可最大限度地开发人的潜能，激发人的积极性和创造性。

在印度的华为研究所，印度籍技术人员每月开发的代码2000多条，中国籍的员工每月多达2万条，但是，2000条的代码条条有效，几万多条的代码中却“注水”很多，甚至只有200条有价值。很显然，在科研这个领域容不得一点“灰度”和作假，只能坚持“形而上学”。

为此，任正非曾经感慨：有宗教信仰的民族有很多的优点值得我们学习，比如诚信。他曾向公司高管和客户推荐赵晓教授的文章《有教堂的市场经济与无教堂的市场经济》，也以总裁办电子邮件的形式布置学习《晋商之职业训练》。当然，令华为高管们印象更为深刻的还有印度员工对知识产权的发自内心的尊重。多年来，华为最大的困扰之一，就是内部员工与外部联手对公司技术的剽窃问题。在这类事关重大的道德或法律现象上，当然也必须坚持原则。

华为在全球有40多个研究所，其中建在印度班加罗尔的研究所是全球最大的。

任正非说：“开放、妥协、灰度这六个字主要是针对高层管理者讲的，基层员工学不学不重要，他们甚至会学偏。决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。”

华为有位高层这样评价任正非：“20年来，老板永远处于超脱的地位，却又能随时跳下去，一头扎到基层，他总在搅起不平衡，但组织总会自动地、快速地趋向平衡。华为形成了一种自愈合机制……”

资料来源：田涛，吴春波．下一个倒下的会不会是华为．北京：中信出版社，2012.