第三节 国内企业薪酬管理特点

近20年以来，国内企业的薪酬制度和管理伴随市场经济的发展，发生了复杂而深刻的变化。尤其是随着外资企业的进入和管理咨询机构的知识传播，国内企业的薪酬理念、薪酬制度与体系、薪酬管理方式等发生了巨大的实质性的变革，但同时也表现出明显的企业个性色彩，在不同所有制形式、不同行业、不同历史发展阶段以及不同规模的企业之间，呈现出不同的薪酬特点。

一、不同所有制形式企业薪酬管理特点

1．国有企业

受计划经济时期传统经济管理的影响，国有企业的薪酬管理仍然明显印有传统国有企业的烙印。由于所有者缺位的体制根源以及所谓承担社会稳定责任而导致的员工退出机制缺失，使得国有企业的薪酬管理水平整体上远远落后于非国有企业。尽管国有企业为适应市场经济环境和人才竞争的需要，在企业高管层和市场营销系统实现了市场化的薪酬改革，但是在基层员工薪酬系统和薪酬公平性、激励性以及约束机制、退出机制、绩效薪酬等系统性建设上与非国有企业相距甚大。近十年以来，一些国有企业尝试与管理咨询机构合作，试图引进和建立科学的、适应市场需要的薪酬管理系统，但多数迫于多方面的瓶颈和压力而无力推行。严格地说，国有企业的薪酬制度是现代与传统的外推性扭合，仍然处于顾此失彼的系统失衡困境。对于非垄断性国企而言，其人力资源管理危机不言而喻。

2．民营企业

从某种意义上说，我国民营企业的发展史，就是薪酬激励的发展史。在我国市场经济发展和改革开放的前期，民营企业的核心骨干都是来自国有企业的优秀人才，在完成这一次历史性的转移和流动中，薪酬诱引和激励充当了最主要的调整动力和因素。薪酬作为最具激励作用的因素，为吸引和保留民营企业所需要的人才，促进民营经济的快速发展，发挥了至关重要的作用。

民营企业的薪酬管理在业绩导向文化的背景下，以吸引、维系和激励优秀人才为目标，充分发挥了薪酬激励机制的杠杆作用，表现出更高的适应性、科学性、灵活性，满足了优秀人才对实现自我价值、公平竞争以及对合理利益的追求欲望。但是，由于民营企业成立时间不长，发展快速，尤其是中小企业，其薪酬管理还表现为制度不健全、灵活性过度、随意性大、合法性不够的特点，在激励方式上过于极端，重经济性薪酬，忽视非经济性激励因素，福利体系不完善，员工与企业更多地表现为金钱交易关系，使民企员工缺乏职业安全感、归属感和长期的保障。

3．外资企业

外资企业尤其是全球500强外资企业的薪酬管理总是中国本土企业学习与效仿的榜样，事实上，外资企业极大地推进了中国企业薪酬管理水平的提高和薪酬管理思想的进步。因此，大凡外资企业集中的地域，这一地区的人力资源管理和薪酬管理实践水平较高，企业运行效率和地区经济发展水平也自然更高。

外资企业薪酬管理的突出特点是规范化和严谨性，体系完善，操作严肃，重视人的价值和福利保障，在薪酬水平上具有极高的市场竞争力，在福利项目的设计上更体现多元化以及对人性的关怀和对法律的尊重，因此对优秀人才具有较强的吸引和维系能力。但其缺点是严谨有余，弹性不足，及时性和灵活性激励不够，职场文化浓郁，较少关注员工的心理收入。

案例

国企、民企和外企薪酬管理的差异

下面是摘自几年前的网络原创，创作者先后经历过在国企、民企和外企工作，以其切身的体会谈到三者的差异。

我曾经在国企、国有控股公司、民营企业和外资企业工作过，通过我的实际经历，谈谈对国企、民企和外企的看法。我目前供职的公司是一家英国在国内的合资企业，由英方控股，主要从事电力相关设备的生产销售和服务。我在国企工作时间是最长的，先后在广西某国有上市公司、湖北某电力工程公司工作十年，在湖北某民营企业也工作过一段时间。以下是我对三种企业类型的真实感受。

1．个人待遇

就待遇来讲，当然是外企最好。1994年我在广西某上市公司的待遇是年薪1.2万左右，后来在湖北某电力工程公司，如果在本部不出差，年薪1.8万左右，但是福利比较高，每年的养老保险、公积金、医疗的个人账户有5000元左右。如果在工地，大概翻一倍（3000～4000元/月）。

目前在外企的待遇大约是每年8万～10万元，也有养老保险和公积金等，有商业医疗保险和统筹医保。加班工资是平时的三倍，“四险一金”约为武汉市平均的三倍。我在湖北民企时月薪为1800元。

国企普通员工出差不能坐飞机睡软卧，民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧，外企大家都能坐飞机睡软卧。国企普通员工只能分小房子，年轻人没房子。民企外企都没房子。国企过节年终分水果和油，外企很少分，但是有年终奖（1万～2万元）。

2．工作强度

最累的是民企，最轻松的是国企。我在国企担任过技术岗位（技术员、项目专工）、总经理秘书和管理岗位。但是在国企做技术岗位是很累的，收入也最低，还要承担很多责任，所以压力很大。但是管理岗位非常轻松。在民企工作做技术最累，也很不舒服，压力很大。

外企工作并没有想象的那样累，可能欧洲企业比较人性化一点吧。我的工作性质需要经常出差，一般年工作时间为250天，其余几乎都可以休假。外企不同的是每个人的岗位都赋予了比较大的权力，自由度很大。比如我是做售后服务的，一个人在现场要出力跟设备相关的所有事情，包括验收、设备处理、现场雇人、设备调试等。涉及经费问题一般自己可以做主，只要汇报一下就可以了。这点与大部分国企是不同的，国企涉及经费的时候是很难处理的。

3．员工关系

国企员工之间关系最复杂。民企和外企员工关系都很简单，没有那么多勾心斗角，但是外企员工关系更好些，更简单些。外企每年都组织家人旅游，组织员工之间的聚会。遇到困难事情，大家都相互帮助，不像民企各管各的，不管别人。民企和外企都不知道同事一个月挣多少钱，至少不知道细节。

4．工会及职工权益

国企的工会“实力”最强大，设有工会主席、办公室主任、女工部长、会计、文娱部长等。大多数民企没有工会。我所在的外企设有工会，但没有专职工作人员，目前工会工作只限于每年一次出国旅游。国企员工很难被炒，因为炒一个员工要通过工会代表大会，而且更重要的是国企领导怕惹麻烦。民企炒员工和员工炒民企是家常便饭。一般的外企不会随便解雇员工，我们公司还没有出现被解雇的员工，离开公司的员工大多是三种去向：出国、开公司、到更好的外企。个别被炒掉的一般会提前通知到个人，让他找新的单位，找到后再离职。

5．培训

培训体系最完善的是外企，但是外企一般不会雇用一个完全没有经验的毕业生。对刚毕业的学生而言，国企才是最好的培训基地。国企能给你的最好的培训就是做事。比如开发新产品或一个新项目，这种事情在国企很少有人愿意去干，你大胆去练兵，没有关系。因为不论在民企还是外企，都不会有这么好的机会给你去试牛刀的。

外企的培训比较系统，哪怕你已经很熟悉的东西，可能每年都还要进行培训。这种培训通常是在公司内部或集团内的国外公司，而不是坐在教室听课。

二、不同行业企业薪酬管理特点

1．劳动密集型行业

作为我国最大企业群体的劳动密集型企业，代表了中国企业薪酬管理的主体状况。经历了较长的廉价劳动力用工时代之后的此类企业，正在经历“刘易斯拐点”出现和《劳动合同法》实施之后劳动力成本大幅上升的巨大挑战，其薪酬管理也正在面临前所未有的困扰。在充足的劳动力供应和低廉的劳动力成本时期，劳动密集型企业的薪酬管理特点是薪酬体系和薪酬结构简单，重工资轻福利，单一使用直接经济性薪酬，计件工资和业务提成制度盛行，薪酬合法性低。在劳动力供需矛盾突出和劳动力价格上升之后，薪酬管理必将成为事关这类企业生存与发展的核心战略问题。在薪酬体系设计和薪酬管理实践中，必须更多地关注如何吸引和保留劳动力，重视福利项目的多元化和员工社会保障，建立员工对企业的忠诚度，减少合格员工的流失率。

2．技术密集型行业

随着劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，技术型员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，对企业忠诚度的下降使技术型员工的管理更加困难。由于企业的技术资本更多掌握在技术型个体员工手中，从某种意义上说，技术密集型企业的真正价值更多地体现在技术型员工身上，员工的不合理流动给企业带来更大的风险。另一个重要问题是，技术型员工群体对企业内部薪酬公平性的敏感程度更高，对激励的多元性要求更广泛。因此，对于技术密集型企业来说，客观上要求自身的薪酬制度具有更高的严谨性和规范性。

事实的情况是，对于企业而言，员工的忠诚往往是很脆弱的。在新的职业环境和交易环境下，依靠一纸合同和心理上的忠诚来维系核心员工，企业越来越感觉到“时过境迁”，只有通过利益和事业共同体的结合，才能形成长期的合作和雇佣关系。因此，技术密集型企业往往通过员工持股计划等中长期激励措施解决关键员工的维系问题。对于中小型企业和初创期企业，由于自身支付能力有限，可能更多地使用“股权换未来”的利益交易方式。

3．资本密集型行业

薪酬问题对资本密集型企业来说，可能来得更容易些，原因很简单，因为他们拥有更强的资金竞争力，他们可以付出更高的薪酬，对于国有垄断性企业是如此，对于新兴的投资型民营企业也是如此。资本可能产生更高的剩余价值，由于具有足够的利润保障，或者说人力成本对于资本密集型企业而言并非主要的成本因素，因此，资本密集型企业高水平的薪酬和福利可以掩盖多方面的薪酬问题，这部分企业的员工薪酬，往往绝对值高，结构简单，保密工资盛行。

三、不同历史发展阶段企业的薪酬管理特点

任何企业本身都会经历一个逐渐发展壮大而后又逐渐衰退的过程。处于不同历史发展时期的企业具有不同的薪酬策略选择和特点，薪酬管理需要符合企业生命周期阶段的特征和要求，符合企业发展的规律。

1．初创期阶段

这个阶段的企业一般是规模较小，产品的边际利润较低，成本的承受能力很弱。因此并不能为员工提供高水平的薪酬，企业在薪酬水平上会采用延后支付的政策。初创期企业组织结构简单，薪酬结构也不会复杂。薪酬制度一般是采用岗位薪酬体系，这样的体系操作简单而且管理成本低，但由于薪酬与岗位的直接挂钩，在员工升职无望时也不会获得较大幅度加薪的机会。这样的薪酬结构和薪酬政策显然对吸引高质量的员工是非常不利的，而且员工的流失率会很高。这时企业往往会制订一些措施来进行弥补，虽然处于初创阶段的企业无法提供高水平的薪酬，但可以通过提高未来的收益来作为补偿，例如在一些高科技的企业中，企业支付给员工的基本薪酬会低于市场水平，但员工却可以获得企业的股票和股票期权，这种基本薪酬和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业员工的招募和企业留住员工的能力，反而会有助于提高员工对企业的忠诚度，培养他们的团队意识，改善绩效。企业在初创阶段是十分重视团队合作的，在薪酬的设计上就要侧重于群体绩效的奖励而不是个人。利用收益分享和成功分享计划大大提高员工的创业激情和战斗力。除此之外，由于企业发展的空间很大，工作都富有挑战性，团队合作的精神又带来了良好的同事关系，这些非经济性的薪酬将会给员工很大的安慰，从而弥补薪酬竞争力的不足。

2．成长期阶段

成长期阶段的企业关注的是市场、产品的开发以及创新，企业对管理灵活性的需要是很强的。薪酬管理上也需要足够的灵活、弹性和分权。通常的做法就是让员工参与薪酬政策的制订，增加薪酬的透明度，薪酬的弹性部分与员工业绩具有确切的关系，以此增加双方的承诺和对员工的激励。在薪酬结构上重视短期激励和奖金的使用，最大限度地激发员工的激情。在薪酬策略上，通过对市场和竞争对手的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平，采用市场的跟随策略，力图与竞争对手的水平保持一致。

因为这一阶段企业本身对创新和灵活性的要求，企业也会采用一种混合的薪酬政策。根据职位的类型来分别制订不同的薪酬水平政策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位。对核心职位和关键性的人才采用市场领先政策，而对其他职位实行市场追随或相对拖后的薪酬政策。此外，有些公司在不同的薪酬构成上实行不同的薪酬政策，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，但在激励性薪酬方面则处于比平均水平高得多的领先地位。这样，尽管企业员工的基本薪酬水平比市场水平偏低，但如果企业得到创新的产品和更大的市场增长，将会有较高水平的奖励，这对鼓励创新是非常有意义的。

3．成熟期阶段

当企业进入成熟期的时候，企业的规模会变大，投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低，产品市场上的竞争者也会较少，企业会实行差别化的经营战略。薪酬政策也会因为企业的竞争优势而采用“领先战略”。这种政策提供给员工较高的薪酬，帮助公司获得大量的创造性人才。绩优企业和行业标杆企业都采用高于市场平均水平的薪酬领先战略。实践证明，高薪政策帮助公司获得了巨大的发展动力。

高薪政策不是任何公司都可以实行的，成熟阶段的企业因为有了较强的竞争优势而较合适采用。企业进行较大薪酬成本的投入能带来较高水平的利润，实现了高投入转化为高回报，也能把高投入的成本转化给消费者。因此，企业的薪酬成本在支出总成本中显得不那么重要，所以企业愿意支付高的薪酬来吸引人才并解决各种相关的劳动问题，抵消工作本身所具有的种种不利特征。这样的薪酬政策下，员工一般不会轻易放弃岗位，所以离职率较低，同时也会降低企业在员工招聘甄选和监督管理方面的费用。高薪减少了因薪酬问题引起的纠纷，从而提高了企业的形象和知名度。

四、绩优企业的薪酬策略案例

1．福特公司的薪酬策略

1914年，福特公司在并无工会和暴力的背景下，把工人的日工作时间从9小时调整到8小时，工资由2.34美元调整到5美元，由此增加人工成本1000万美元，几乎是公司全年利润的总和，引起了世界的震惊。但福特公司当年的利润却增加到3000万美元。这大概是我们当今讨论的关于“生产力是工资的结果”新工资理论的最初实践。

2．思科（Cisco）公司的薪酬策略

思科公司的整体薪酬水平就像思科公司的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，思科公司一年会做至少两次薪酬调查，不断更新薪酬体系。思科公司的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。

3．华为公司的薪酬策略

（1） 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。

（2） 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。利用股权的配置留住核心员工让其成为公司发展的中坚力量。

（3） 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。

（4） 价值分配不是一种静态过程，而是一种动态过程。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提供长久的激励机制。

（5） 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成核心层和中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。

（6） 奉行效率优先、兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

4．三一重工的薪酬策略

（1） 持续保持公司薪酬水平高于同行业、本地区平均工资水平的工资策略，使公司持续保持对外部优秀人才的吸引力和对现有员工的维系力。高工资、高奖金、高标准、高负荷、高压力、快节奏（满足了部分“为钱而工作”的人群）。

（2） 较早使用激励多元化手段。如早期给予营销人员汽车、笔记本电脑、住房等物质奖励；对管理人员给予MBA、EMBA以及本科升级的教育机会奖励。

（3） 利用股权、期权的形式形成公司的中坚力量。包括集团公司股权、核心企业三一重工上市公司的股权和新成立的集团各子公司的股权。

（4） 充分的薪酬分配授权。部门负责人具有在公司岗位薪酬范围内自行定薪和调薪的权力以及即时发放奖金或负激励的权力，充分体现激励的及时性和团队首领的权威，确保了薪酬管理与指挥系统的一致性和各级组织的高效率。

（5） 薪酬水平充分拉开差距，薪酬向核心层、中坚层队伍、稀缺人才、外部高端人才倾斜，充分体现岗位价值的回归。

（6） 突发性和周期性等特别奖励措施的运用。如对特别贡献和特别业绩的爆炸性重奖和周期性纪念奖励。

（7） 福利津贴的广泛运用。员工、广义家属生日津贴、购车、住房补贴等，实现公司员工的社会体面。

案例

三一重工人力资源管理与薪酬管理创新

● 国内第一家创立寻聘模式的企业，为支持公司战略提供了坚实的人才保障。对寻聘高级人才采取超体系的协议工资，确保薪酬的灵活性。

● 国内较早对高级管理人员和营销人员采用多元激励方法，如早期对中层管理以上人员实施配车、配手机和公费MBA、EMBA、专升本学历学位教育，对营销人员的住房、小车、笔记本电脑奖励等。

● 国内率先对研发人员采用新产品销售提成奖励，对重大技术突破的技术人员采用大额奖金和股票奖励。

● 国内率先创立“三一班”校企联合办学模式，有效地解决了技术工人的来源问题，战略性地完成了生产工人的更新换代。

● 正激励和负激励的经常性频繁运用，确保激励及时。

● 国内率先运用大型专场招聘会，大量获取了市场人才资源，宣传了企业形象。

● 内部培训机构、培训体系的专业化、系统化建设，新员工入职培训的特色教育。

五、薪酬管理面临的挑战

薪酬是个复杂和令人困惑的问题。尽管许多企业有过阶段性的成功经验，但是有许多薪酬问题仍然困扰着薪酬管理的决策者们。对于其他企业而言，这些成功的经验并不能被复制或者因为多种原因而“心有余而力不足”。华为的高薪政策和员工持股计划为许多培训师、著作者和管理顾问们所津津乐道，既然是管理楷模和行为榜样，但有几家企业可照章拿来？早期的S公司一直是华为的追随者，但其薪酬管理走的是与华为完全不同的路线。当思科公司实行薪酬领先策略的同时，微软公司往往支付低于市场水平的工资，当从其他公司聘用人员时，支付的工资往往不及其在原公司赚取的收入（Barry Gerhart,《薪酬管理——理论、证据与战略意义》）。由于企业发展历史、所处行业、所有制形式、意识形态方面的信念以及其他方方面面因素的差异，难以存在一种通用性的薪酬实践和方法，围绕着薪酬管理的一些核心问题，难以形成可以统一意见的模式，这更加深了管理者的困惑。例如：

● 薪酬对绩效是否存在强激励作用？

● 在各工作类别之间及内部建立高报酬差异更好，还是保持全体报酬平等更好？

● 支付高额的薪酬是否会导致员工的高忠诚度和工作勤勉？

● 按群体的生产率、个人生产率或者两者以某种方式结合来支付报酬，哪一种最有效？

● 高层管理人员的报酬是过高还是过低？

● 是否存在通用性的最佳薪酬方式，或者薪酬方式的适当与否取决于多种条件？

1．复杂的影响因素

作用于薪酬机制的因素太多，以至于我们时常陷入迷茫。几乎所有的管理问题都与人有关，因此自然与薪酬有关。企业管理的主题是人力资源管理，而人力资源管理的核心内容是薪酬管理，这是为什么管理者们常常把所有的管理问题和员工流失都归罪于薪酬管理的主要原因。

由于决定薪酬水平和薪酬策略的因素很多，诸如企业规模、经营状况、区域位置、行业类别与性质、竞争环境、发展阶段与历史、企业文化、所有制形式、员工素质以及当前利益与长期利益的矛盾等，这一切都增加了选择与决策的难度。如果经过分析，核心员工流失和员工满意度低下的重要原因是薪酬问题，但是我们解决起来觉得受到了很多其他因素的局限，比如支付能力、整体平衡、绩效是否有正向改变、产品成本与竞争力等。从这个意义上出发，薪酬策略的选择就格外重要，我们只是选择一种适合我们企业当前竞争和发展需要的策略，选择也意味着放弃，我们需要放弃一些或损失一些，并避免受这些放弃的干扰，坚持我们的选择。这种选择是面对薪酬管理的首要挑战。

2．薪酬管理目标面临的挑战

事实上，严谨的薪酬管理体系往往把很多简单的问题复杂化，专业人士把一些问题拆分得很细来进行分析和归纳，有时候在逻辑上都难以把握，这同样增加了管理者和决策者们的困惑。例如：

● 薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值？

● 资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？

● 如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制？

● 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？

● 如何依据价值创造的二八规律，以科学的工具确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？

● 如何说服投资人和决策者接受你的问题？支持你的变革提议？什么是说服的依据？

对这些问题作出正确和出色的回答，需要专业、深入和综合全面的思考，尽管关于薪酬管理的决定因素和效应可以找出一些通用的原则，但寻找问题答案的过程仍然很困难，要达到这些薪酬管理目标仍然面临着挑战。

3．中小企业面临的挑战

中小企业事实上比大型绩优企业需要更多的“能人”，但对“能人”却无法支付相匹配的高额报酬。没有理论说明，中小企业就应当使用符合自身规模和条件的“轻量级”人才。如前所述，中小企业规模较小，产品的边际利润低，成本的承受能力弱，不能为员工提供高水平的薪酬，因此在薪酬管理和薪酬制度的设计上，更需要因地制宜，把有限的资源用在关键环节上，并通过增强员工对未来的预期来提高员工的创业激情和战斗力。通过工作挑战性和个人发展空间、组织氛围等非经济性的薪酬给员工安慰，以弥补薪酬竞争力的不足。总之，中小企业的薪酬管理面临更大的挑战。