要专家，更要专家系统

1994年大前研一（Ohmae Kenichi）离开麦肯锡东京办事处时，麦肯锡发现许多日本客户不再愿意与其他顾问合作，他们只跟大前研一签单，如果没有大前研一，他们根本不识麦肯锡。

有人称大前研一是麦肯锡的皇帝，称他“大前大帝”。的确，这位麻省理工学院的核工程博士是20世纪80年代麦肯锡最杰出的咨询顾问，还是全球畅销书的作者，他带领团队所作的项目得到客户交口称赞，以至于改变了日本对管理咨询的态度。

大前研一让我们看到，对知识型组织而言，一个才华横溢、魅力四射的专家带来的可能是财富，也可能是破坏。

咨询顾问一向是流动性最强也最难“管理”的一群人，因为自带生产资料，他们并不依附于组织，这就为组织带来了挑战。如果组织无法维持顾问的战斗热情，无法释放顾问的创造力，无法满足他们的需求，就无法维持高标准的、稳定的项目团队，那么，客户价值也就无从谈起。

君智让我们看到一个可持续的专业化体系：把各个专家的知识萃取和转移出来，纳入知识管理平台，让组织中的知识工作者快速成长、个人价值不断攀升；而这些专家通过自己的实践收获的经验和知识会再回归到这个管理平台，最终形成一个闭环，实现知识的流通、再创和赋能。

负责简一大理瓷砖项目的总监陈韬说，君智项目的独特性支撑起他对平台的依赖性。大企业，高端品牌，与企业家和管理层直接对话，还亲身参与实战，这一切对每个战略咨询顾问都是难得的磨砺和提升，在其他平台几乎不可能有这种全方位的锻炼机会。

除了三位创始合伙人的言传身教，君智还有完备的团队发展系统，从制度层面为人才成长提供路径。按照德鲁克所说的，他们要求每个顾问都成为有成效的“管理者”，凭借自己的角色或知识，在日常工作中做出影响整体绩效和成果的决策。能把平凡人变得不平凡，把不平凡的知识变得平凡，这才是一个组织伟大的本领。