谁还需要管理咨询？

2013年，“颠覆性创新”理论的开创者克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）曾与麦肯锡咨询公司全球总裁鲍达民（Dominic Barton）有过一场对话，克里斯滕森断言有一种力量正在颠覆包括麦肯锡在内的整个管理咨询业。

其实，自1880年弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）在美国自主创业并自称“管理顾问工程师”起，管理咨询这个行当从来就没“安分”过。新框架和新模型之类的生产工具层出不穷；各种大大小小的咨询机构也像中世纪前后欧洲的诸侯国，分合不断；因为自带生产资料，汇聚在这块高地的人才的流动性也比其他行业高。有趣的是，上百年来，虽然咨询公司的生产工具在变，公司名称在变，客户行业环境也在变，人才后浪推前浪，咨询公司的业务模式却从未发生过实质性的改变，大体遵循的仍是“发现问题-进行分析-查出原因-提出方案-模拟实施”的套路。从这个角度上说，这个不安分的行业显然有些过于安稳了。直到近十年，咨询顾问们发现，单子越来越难拿了，客户也越来越难“伺候”了。

管理咨询的三个挑战 从2000年前后开始，管理咨询赖以生存的三大法宝——生产工具优势、信息优势和人才优势逐渐遇到挑战。

首先是生产工具老旧。在中国，随着以MBA为代表的商业教育普及和商业类出版物的喷发，咨询公司的“私房菜谱”已成为各类企业的家常菜，若干年前咨询顾问还可以拿着“波士顿矩阵”圈粉客户，如今客户张口“现金牛”，闭口“瘦狗”，运用得不比咨询顾问差。

其次信息越来越易获得。2014年我采访罗兰贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格（Roland Berger），当问到他如何看待咨询行业正在遭受的震荡和未来的发展趋势时，他回答说：“四十年前，咨询行业给客户带来的价值有50%来自为他们提供信息，因为那时市场不透明，客户得不到有关竞争对手、技术和消费者的信息，而如今信息提供的角色已经被互联网替代，世界变得如此透明，给客户提供信息的价值大概只剩5%〜10%了。”

最后是人才另择高枝。比起职业发展通道相对固化的传统咨询公司，财大气粗且充满无限想象空间的互联网公司，越来越成为顶尖人才的首选。

那么，以上这三点是管理咨询行业遇冷的主要原因吗？不全是。

企业家的最大咨询痛点 根据行业数据显示，目前中国共有各类咨询公司3万余家，这不是个小数目，但仍难以满足国内企业的咨询需求。照理说，巨变时代的经济下行期企业家应该比任何时候都更需要咨询顾问的扶持，可他们却选择“关门谢客”“敬而远之”，问下来，他们说最大的痛点是：顾问们不对结果负责，方案不落地。

有些是不愿负责。大多数传统的战略咨询巨头皆是如此，只提供战略发展层面的信息，并不关注执行层面的各项落实。他们将一份份精美绝伦的报告交到客户手里，之后的故事便是“Good Luck”（祝君好运）。

有些是负不起责。众多为企业做战略定位的公司，关注的是前期如何帮企业创建一个独一无二的定位，它们没有能力也没有工具介入企业运营。

有些是负错了责。有些公司已经深入客户的战略执行，像麦肯锡近年就一改“甩手掌柜”现象，建立了“麦肯锡执行”团队，将转型方案落地。但是，缺乏战略定位视角的方案往往只是在企业运营效益上做文章，纵然取得了结果，是否就是企业真正的“成果”？

此外，企业家们普遍反映，国内一些咨询服务机构在理论上缺乏系统性，在方法上缺乏实操性，在信息上缺乏真实性。他们所谓的服务要么流于点子大王似的炒作，要么是教条主义的生搬硬套，要么像传声筒一样将所收集的信息原封不动地提供给企业，甚至提供虚假信息。企业家们认为，许多本土咨询公司与外资企业相比专业度不够，没有专业的分析问题的技术，也没有良好的逻辑能力；外资公司的概念模型虽然显得高大上，但用于中国企业，往往水土不服。

君智的远虑近忧 前面提到战略定位公司的惯例是不介入战略执行，君智三位创始合伙人之前也是如此。可是他们在定位课堂和实践中发现，太多的企业家误以为定位就是“一词占领心智”，殊不知从一个词或者一份咨询报告到企业真正的成果之间还有一段崎岖漫长的路。尤其是定位咨询，因为是竞争视角，所以要求企业为形成差异化优势必须进行取舍，而大部分企业家在忍痛割爱后，如果短期看不到成果就会信心不足，导致信念不坚定，既定方案坚持不下去，前功尽弃。另外他们还发现，因为缺乏标准的应用模式和系统，定位理论在实践时往往在一个企业有效，到了另一个企业又没效了。

方案很丰满，落地很骨感。君智专家团队感觉有些挫败，但他们不甘心。