作为设计管理者的迪特·拉姆斯

优秀的设计是道德的，优秀的设计是耐久的，但是，优秀的设计只有靠好的策略才能得到保障和实现。

拉姆斯从事工业设计的时间段正好是工业设计开始快速发展并开始职业化的时期，企业内的工业设计开始体系化、制度化，各大公司开始通过明确的政策确定设计在企业内的地位、具体功能和责任等，设计在企业内有了明确的工作目的与任务。

1961年，年仅29岁的拉姆斯已经被任命为博朗公司设计部门的领导人，他所领导的设计团队几乎和他一样年轻。作为早期的驻厂设计团队，没有很多前人的知识和经验可以学习借鉴，科学化的设计流程、专业化的设计沟通、用设计塑造品牌的途径和方法等等一切问题全靠他们在实践中不断摸索和总结。

20世纪50年代，从父亲手中接管博朗后，作为公司新一代管理者，阿图尔和伊尔文俩兄弟就对产品有很清楚的认识和定位。他们认为，设计不仅仅是要做出华丽的东西，也不是为了怀旧，而是创造出能够大批量制作的、具备功能、能提升人们日常生活水平的高品质的产品，审美因素则在其次。拉姆斯能够在博朗工作达四十年之久，很大程度上是因为他得到了企业领军人物阿图尔和伊尔文俩兄弟的支持，并与其他设计师和设计团队能够在理念上保持一致，否则，博朗的设计不会成功。

拉姆斯经常喜欢提到“控制”一词，不仅控制博朗的产品，使其在拥有高品质与先进技术的前提下，保持简约的共性，使产品能够“自我说明”，不将技术异化为炫技；这种“控制”也包括对设计团队的管理。拉姆斯非常慎重地选择工作伙伴，寻觅那些和他自己很相似的人。博朗的设计师都是男性，团队规模不大，最多的时候也只有17人，他们具备非常相似的教育背景和工作经历，同时都富有活力。

曾有人曾嘲讽拉姆斯男性的团队，认为男性化使得产品的功能性过于“冷漠”。但是，拉姆斯认为，浮夸、繁复的，流于表象的设计激发的感情，目的只是引人注意；反之，在设计中加入的信息越少，越能引起用户情感上的回应，并且这种感受和回应，需要依靠细节设计去实现。

但是，即使在博朗位高权重时，也不代表着拉姆斯的每一项产品设计都能够被生产出来并投放到市场上成为商品。20世纪60年代，他设计了一种便携电视，但市场部的同事认为不是很合时宜，“那好吧，我想”，他说：“作为设计师，有时你不得不面对失败。”这就是彼时的博朗，所有事情恰如其分，有条不紊，人与人之间沟通顺畅，设计团队、技术团队和领导者群策群力，通力研发新产品，开拓新领域，整个企业充满激情和勃勃生机。

拉姆斯认为与公司最高领导保持密切的沟通对确保设计成功非常重要，不论是在博朗公司工作，还是为维松公司设计，遇到事情他就直接找老板们商量，成效良好。但在1967年，博朗被美国吉列（Gillette）收购后，拉姆斯和他的设计团队在沟通方面遭遇了麻烦，他们不得不主动加强与核心领导层还有市场等众多部门之间沟通的频率和力度，目的是确保博朗一贯的简约设计不会因为品牌易主、消费者多变的兴趣和市场部门的要求改变。

拉姆斯认为，要创造优秀的产品，必须具备两个条件：一是与制造商和用户之间保持良好的沟通与合作，二是设计被大多数民众理解和接受。对于后者，他发表过这样的看法：“产品文化的危机迫使我们不得不接受新的设计价值观：设计的价值必须由其在市场的表现来评价。在当今全球竞争中，市场销售要承担资金流转责任，因此顺应大众的品位是最保险的做法。然而，一味迎合大众，最终创造出的往往不是最高明的设计。”拉姆斯也一直希望博朗的产品价格能够平实，但在实际操作中很难实现，这多少有些令人遗憾。

1987年，迪特·拉姆斯出任德国设计局局长一职，他大力宣传优秀设计的十大原则。通过与乌尔姆设计学院的合作，他对德国设计起到引领作用，逐渐将以时尚、直角、单色为特征的简洁设计理念灌注到德国的产品设计中，推动德国设计迅速超越上一代的设计先锋——美国。

Braun Prize（博朗设计奖）是博朗公司从1968年开始举行的国际设计大奖，目的在于鼓励民众关注、探讨设计，增进公众对设计及其积极意义的认识和了解。多年来，评选委员会主席一职均由博朗公司设计总监担任。弗里茨·艾希勒博士从1968年第一届大赛开始一直担任这一职务到1989年，拉姆斯作为弗里茨的继任者担任这一职务到1995年。

年逾八旬的拉姆斯功成名就，完全可以优哉游哉地享受生活，安度晚年，但他如今很少呆在家里，仍在为了自己的设计理想而奔波忙碌。在世界各地举办展览会，向公众展示和传播自己的设计和理念是他当前的主要工作。2008～2009年，先后在日本大阪、东京、英国伦敦和德国法兰克福巡回举办题为“减与增”（Less and More）的展览，展示了他为博朗和维松所做的部分经典的设计，见图2.13。

图2.13　“减与增”展览