第一章 人力资源规划

人力资源管理就是通过六大模块的管理，不断地满足企业对人才的需求，努力做到“岗得其人、人尽其才、才尽其所、人岗相宜”的一个过程。这说明了实施人力资源管理的过程，就是一个不断满足企业需求的过程，是动态的，是讲究适时的。如何在不同阶段，采用不同的人力资源管理手段，实施人力资源管理的各项工作，是做好人力资源管理的关键所在。本章主要讲人力资源规划，从人力资源诊断讲起，和读者探讨如何从进入一家新公司开始有计划、有步骤、科学、立体地开展人力资源部门全方位工作。人力资源规划包含诊断、分析、规划三部分，这三部分在本章将一一为读者展开。除此之外，本章还特意增加了两节内容，一节是关系到是否需要开展人力资源规划的“政治篇”，另一节给读者提供一个可“直接拿来”的成熟模板。

1 望闻问切，号准病人命脉奠基础（人力资源诊断）

有人说，如果一个HR不会人力资源诊断，就不懂人力资源管理，就无从开展工作，这犹如老鼠啃鸡蛋——无从下口。人力资源诊断，是人力资源部门负责人一进入企业就要做的头等大事，也是开展所有有效工作的前提条件。

2010年，我刚从北京回到省城，Moon就给我打电话，说她们人力资源部经理离职，暂由她来接任，开始负责人力资源部整体管理工作，这让从未做过部门负责人的她慌了手脚。她问我：“我是不是先问问老板对人力资源有什么要求？还是我先让部门人员说说下一步工作的打算？”我一愣，问：“你们公司处在什么样的发展阶段？人力资源需要起到什么样的作用？管理中存在的突出问题是什么？人才状况如何？你们人力资源部每个模块的能力你是否知道？”听到我连珠炮式的发问，Moon半天不知道如何回应。

于是，我开始耐心地给她讲：从人力资源主管晋升到人力资源经理，特别是当工作从管理单一模块扩展到管理人力资源部门整个板块的时候，工作方法和性质就彻底地发生了变化。你已经从技术层面转为管理层面，关注的也不是“这个工作怎样做好”，而是“需要做什么工作”、“如何开展”，这就像原来的角色是“战士”，现在已经成了“指挥者”。新接手一个企业的人力资源管理工作，最关键的是对企业现在的状况有清晰的认识，然后才考虑如何对症下药，排兵布阵。企业，就像一个人，在成长过程中会有这样那样的病症，需要对其进行望、闻、问、切，经过科学分析和检查，才能找到关键的症结，然后才能开处方、阶段性用药。所以，新人力资源负责人开展工作的前提是：充分了解企业的人力资源状况，进行诊断。

进行企业人力资源诊断，需要解决两个问题：诊断什么和诊断的方法。下面我们就这两个问题分别讨论。

一、诊断什么

一个自然人去做全面检查，需要从头到脚、从里到外甚至从身体到精神检查一遍。企业也一样，人力资源诊断的内容随着人力资源发展的深入，很多专家列出了不同的诊断清单。根据不同的分类大致有：人才结构、人工成本与效率、人才建设；人员满足情况、人员发展情况、人员激励情况、工资与劳动关系情况；企业文化、员工结构、员工状态、制度流程；招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系；职能体系、业务体系、管控体系；高管、中层、职员。其中有根据管理方面分的，有根据人力资源阶段价值分的，有根据人力资源模块分的……其实无论怎么分都可以，只要能弄清人力资源管理现状和存在的问题就行，前提是要尽量全面、尽量准确。只要把诊断内容列全了，我们就有了调查诊断的清单和目的。

上面所列的诊断分类或者诊断内容是狭义的人力资源管理状况，要想对我们的决策有用，我们需要了解更多的内容，要从宏观上把握，否则会影响将来的“对症下药”。本章讲解的人力资源诊断为广义的人力资源诊断。

由于企业的不同和个人把控能力的不同，我们的分析内容也要选择合适的。大部分公司处于成长变革阶段，我用自创的方法进行诊断分类：企业发展现状、人力资源现状和人力资源管理现状。

1. 企业发展现状

人力资源的作用是满足不同阶段的企业发展需要，了解企业发展现状是重中之重。通过对企业发展现状的了解找到企业需要解决的重点问题，同时也找到人力资源管理的方向和特殊性。这里要重点关注以下几个方面。

① 企业性质与经营特点。这是对企业人力资源管理大方面的定性，通过行业、性质、经营特点，了解企业人力资源需求的特点，比如是重研发还是重销售，是培训多还是招聘多，是专业型还是管理型。再如，各层次人员都需要什么类型的，年龄结构、知识结构、能力结构等有什么要求。

② 企业所处阶段及主要竞争对手的差别。了解这一方面能够为我们指出目标和标准是什么样的，与现在的差距都有哪些，这个阶段的首要工作是什么，我们需要保数量还是保质量，需要重引进还是重培养。

③ 企业存在的突出矛盾。每个企业的每个时期，都有一个或几个极为突出的矛盾或短板，大部分的矛盾和短板都与人力资源管理有关（战略人力资源），找出这些矛盾与短板是最容易的，解决这些矛盾与短板也是最见效的。

2. 人力资源现状

对企业人力资源现状的了解和掌握是迅速开展工作的前提条件，也是有效途径。人力资源现状往往能直观地把人力资源的任务表达出来。

① 人力资源数量。这是一个最简单但又最复杂的诊断，比如我所知道的DV集团，到现在为止也没有数清有多少人，因为公司模式复杂，人员繁多。当一个企业有不同经营业态和几十个分子公司时，人员一直在变化，统计难度也较大，那么这里的人力资源数量可以是粗略的，也可以是定编定岗的，还可以是你需要管控的（主管以上或关键岗位）。但人员数量的诊断，不仅仅是数字的加总，最主要的是各类人员所占的比例结构、公司扩张需要的人员预测。

② 人力资源质量。人力资源质量包括各层级的年龄结构、学历结构、能力态度状况、在职时间状况、技术差异等。这一诊断是人力资源诊断的重点，我们需要在这些“健康”的表象下发现潜在的“病症”，从而认清自己的形势和工作对象。这些方面能诊断出业务、技术、管理水平，企业发展的潜能所在，企业竞争力、凝聚力、创造力的大小等。

③ 人力资源突出问题。突出问题的解决是人力资源部门负责人赢得肯定和地位、快速立功的关键所在，是部门兴亡的关键。这是因为这些显性的焦点问题能让我们轻而易举地切中企业要害，直捣黄龙。

3. 人力资源管理现状

对人力资源管理现状的诊断，是了解自己有多少资源和多大能力为企业“治病”，就是看看自己手里都有什么“牌”，能有多少能量。从这里我们可以清晰地了解到自己的实际力量。当然建设和加强本部门，改变人力资源管理部门本身也是我们开展人力资源管理的重要工作。

① 人力资源管理理念（定位）。管理理念牵涉最多的是人力资源在企业的地位和认可度，包括老板、关键人员、一般员工。他们对人力资源的接受程度、认识程度决定了我们的工作是否有必要、难易度如何，大到是否得到重视和支持，小到喜欢什么员工、招聘模式、重视的模块。其实在众多业内专家所讲的人力资源诊断中并未涉及这一内容，由于它的特殊性，我将其单独作为“办公室政治”问题在下一节详细讲解。

② 人力资源组织体系管理状况。如果说人力资源质量是我们人力资源诊断的重点的话，那么人力资源自己的组织和体系现状是另一个重点，甚至是重中之重。因为我们只有清楚了现在人力资源管理进行到了什么程度，做了哪些事情，哪些做好了，哪些还欠缺，我们才能了解到下一步的工作，不至于做重复和无效的工作。这就如病人看病过程中要了解他的病史，哪里有伤疤，用过哪些药，进行过哪些治疗一样。主要内容是内部管理制度的有效性和完整性、管控模式情况、内部职责及分工情况等。

③ 人力资源从业人员能力状况。针对每个人员的特点和能力、职责和分工进行了解是对自己团队的诊断，一方面要保证自己的决策能毫无折扣地执行到位，另一方面要保证自己的团队建设蒸蒸日上。

④ 人力资源部门突出问题。对于人力资源团队来讲，发现主要矛盾是成功的前提和保障，如是执行力不够还是人员数量不够，是能力不强还是某个模块有短板。如果诊断正确，那么管理就成功了一半。

二、诊断的方法

诊断的内容有了，我们就有了诊断项目和目的，下面要做的就是如何进行诊断，如何进行了解。根据需要了解的内容，我们需要用不同的诊疗手段，就如看病，有中医的望、闻、问、切，西医的血液分析、射线检查，还有心理医生的“话疗”。下面就结合中医诊病介绍一下人力资源诊断。

望，观也。中医所讲“观气色”，从浅层次说，看见病人捂着头进来了，血流满面，那一定是破了头；从深层次说，看病人的神、色、形、态、舌象便知他的五脏情况和热寒虚亏。对于企业的诊断也是如此：通过对员工的实地观察，了解到他们的年龄结构、气质表现、言谈举止、工作和生活习惯、精神面貌、工作的熟练程度、走路速度，以及厂区和办公区的企业文化等方面，就能对人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识，也能对薪酬绩效的满意度、企业管理的规范性、凝聚力、创新力、执行力、工作效率等方面有一个直观的印象和认识。这种方法最简单、最粗糙，不能够分析出更多的、更准确的问题，但对小企业来说是最实用的，因为其他方法要利用很多含金量高的问题和手段进行检测、判断，将来分析的时候对人力资源负责人的能力也是一种挑战。其实最简单的也是最复杂的。

在这里，望还有更深一层的意义，那就是查看制度、文件、海报、网站、计划总结等一切外在的表象。根据这些直观的信息，经过你的经验判断就能还原给你一个更加直观的结果：人力资源的症结在哪里。

闻，听也。中医的闻，讲的是听声息以及嗅气味。浅层次的理解，包括病人的陈述和病人亲友的申述。针对企业的人力资源诊断，我们可以听员工的议论、行业及管理人员的评论，比如面试者、做过培训的讲师、公司的客户等。当然最直观的就是员工自己的言语与表述。“闻”的诊断方法和“望”一样，是被动的、自我流露的外在表现。要想通过这两种方式进行诊断，我们一定要多留心、多观察、多聆听，然后多回忆、多分析。

问，询问，就是有目的、主动地向“病人”及“家属”了解相关的问题。对于人力资源诊断来说，这个是最重要的途径。

① 根据前面讲到的需要了解的内容，列出“诊断项目清单”，把需要了解的方方面面都列全，也是这次诊断有效的有力保证。人力资源诊断的基本内容前面已经提到过，很多专业书籍和网站有专业的介绍，这里不再列举。如果有咨询公司参与或是大型集团进行的彻底改革，那么在分析和针对性解决的时候更复杂。大部分中小企业应尽可能按照六大模块或前面介绍的那些内容来细化、列举。

② 根据这些待了解的项目和内容，设计出问题。设计问题的时候一定要注意以下几个要点和技巧。

❑ 提问方式最好为简单选择题，封闭式问题的答案可以是二元的（是、否），也可以是打分的（五分制）。最后留一道开放性问题供读者发挥，或者有选择地让有热情和能力的人回答。

❑ 语言表达简洁明了，慎用专业术语，比如人力资源和管理的专业词汇、英语简写、俚语等。

❑ 敏感问题需要设计得隐晦一点，如薪酬问题、牵涉上级的问题等，避免给被询问者造成顾虑。

③ 选择好时间、地点、人物和方式。这几个因素将会决定我们的问卷调查成功与否。有些适合在下班路上，有些适合在办公室里；有些适合在上班期间，有些适合在吃饭期间，有些适合在工作淡季；有些调查要避开一部分人，有些调查要分先后顺序；有些是纸质问卷，有些是面谈形式，有些是电话或留作业形式。细节决定成败，设计好多份问卷，采取多种形式在适合的时间对相关的人进行询问，这些细节的考虑和处理真的能决定结果的真假与好坏。比如，当着领导的面很少有人说工资低、非人性管理，对于无奖金和绩效工资的人不能调研这两个方面公司政策如何，否则会导致统计结果失真甚至误导。总之，要有针对性地进行问卷调查。

④ 做好保密工作。做好便于统计汇总的表格，可以不犯错误，一劳永逸。

切，把脉，包括脉诊和按诊两部分。这是看病的高级诊断手法，对于人力资源诊断来说也是！中医所说的切，是根据脉跳和血流判断哪个部位出了问题。我们也可以根据“脉跳”和“血流”进行人力资源诊断，比如我们对一件事情的执行情况做记录和分析，看一下制度的执行力怎样，如哪里打了折扣，哪里卡了壳、走了形，是什么原因导致的，是上游还是下游，是态度问题还是能力问题。

以内部竞聘为例，发布一个内部竞聘公告，看是否有人报名。如果因为吸引力不够而没人报名，那就说明我们的岗位评价或薪酬有了问题，员工职业发展方面的培训不好；如果吸引力足够但仍没人报名，那就是应聘人能力不够，说明胜任力不好，专业技术水平有待提高；如果应聘人能力够，但怕失败后回老部门，老领导会穿小鞋，那说明我们的晋升通道和员工任用有问题；如果能力够，老领导支持，但自己不敢或不好意思，说明竞争氛围不好，内部竞聘宣传没做好。如果有人报名，其实也存在这样那样的问题。这个例子说明用一个实际工作或工作流进行分析，找到顺畅和不顺畅的各种原因，也就分析出我们人力资源的症结所在。

切，除了用事实证明，还要对文件（制度、流程、规范、标准等）进行检查，看是否合理、是否有漏洞、是否切合实际，最终找到行不通、执行不下去的原因。人力资源诊断也能像把脉一样，知道和预计能达到什么效果，造成哪些问题。（把脉原理：“当机体受到内外因素刺激时，必然影响到气血的周流，随之脉搏发生变化，医者可以通过了解脉位的深浅，搏动的快慢、强弱（有力无力）、节律（齐否），脉的形态（大小）及血流的流利度等不同表现而测知脏腑、气血的盛衰和邪正消长的情况，以及疾病的表里、虚实、寒热。”——引自路志正《中医学基础》）

人力资源诊断方法其实有很多种，就如医病一样，除了中医的望闻问切之外，西医的取样透析、物理照射都能诊断病情，更多更实用的方法留给读者去探索。

参照医生的会诊，我们也可以会诊，比如与技术研发、设备管理部门讨论是否可以用机器代替人工，工艺流程是否可以改变，这些问题的诊断为将来的定编定岗埋下了伏笔。