第3章 自我管理的基本内容
倘若你没有钢铁般的意志来把握自己的人生，上帝会让你付出代价，让你为自己的软弱吃几次苦头。倘若你不能亲自掌舵，就不要怪你的航船停靠在莫名其妙的港口。
——汤姆·罗宾斯（Tom Robbins）
GTD模型效果显著，基于两个基本要素：
掌控
视角
你和你的公司如果在这两方面没有问题，也许改进的空间就不大，因为你的世界井然有序，你的精力都用在该用的地方。只有当其中一个或两个要素都不理想，你才会担心是不是缺少点什么，要怎么修正，怎么改变现状。
掌控和视角是你中有我、我中有你的活跃因素。不过，掌控局面和摆正视角必须采用两套不同的方法，不管眼下你要解决的是孩子的家庭作业、足球队的训练、下次度假计划还是推出新产品的问题。举例说明，如果你的厨房乱七八糟，打扫厨房、把锅碗瓢盆清洗收拾好，就跟考虑做什么菜、怎么上菜是完全不同的两件事。但这两者是有联系的，因为在乱糟糟的厨房很难专心把菜做好；同理，如果没把菜谱看清楚，没把饭菜的各种搭配考虑好，烹饪和上菜的计划很快又会乱作一团，不可控制。
掌控局面分为5个步骤，摆正视角包括6个关注层面。把它们是什么以及运用的正确步骤搞清楚，是遇到各种问题都能迎刃而解的法宝。在这11个要素中，每个要素都有一套工具和行为模式，把它们加以平衡和整合，就可以发挥最大效用，产生积极的体验。它们是相互依存的，所以，你的工作效率由链条中最薄弱的环节决定。
自我管理矩阵
以掌控和视角为轴线，建立矩阵，对照它们评估自己（另一个人或者某一种情况）的实际状况，作为今后改进提高的指导，是非常有益的。
我用这两条轴线划分出4个象限，来综合描述掌控和视角的低级和高级排列组合，以及它们产生的各种综合征。
显然，理想状态是掌控和视角都处于高级水平。这个象限在这里叫作“舰长和指挥官”（Captain and Commander）
。但你如果处在另外3个象限，也不见得是坏事。好车也会出故障，同样，再优秀的人也难免有失去掌控、视角偏离的情况。偏离正轨的动态趋势是人类经验的本质。只不过有时问题很严重，多数时候则只是稍有偏差而已。
可是，如果你长时间停留在次优的象限，你也许会被贴上负面的标签——受害者（Victim）、微观管理者（Micromanager）或者“空想家”（Crazy Maker）。不过这些标签主要用来警告你及时纠正航向，类似于公路上的路面标示牌，以免你在探索前进的过程中，不知不觉偏离正轨。调整以后，各个象限就可以用它们的积极面来描述——回应者（Responder）、执行者（Implementer）和梦想家（Visionary）。
受害者/回应者
本图左下方的象限描述了这样一个人（或一种处境）：他对全局缺乏掌控，也没有用全局视角看问题。在极其负面的情形中，它呈现出受害者的特征：无助，完全受外力左右。如果你正处于这个象限，那么，你处在风雨飘摇的危机模式下，介于地位不稳和岌岌可危之间。在自我管理的范畴，这说明你只能处理最新、最紧迫的事务。你也许会把语音信件和电子邮件的“紧急事务”浏览一遍，只处理眼下不得不做的事，把不太急的事一推再推。当然，未处理的事务堆得越多，井井有条地处理它们的难度就越大；其中一部分事务由于长期被忽视，转化成危机的可能性就越大。你不可能长时间让世界放慢节奏，如果你来不及抓紧时间完成前面的任务，下一次危机就会接踵而至。
处于这个象限，你只能勉强维持航船不至于沉没，还谈不上方向和目标，除非你能确信船不会沉没。你也许会觉得举步维艰，因为你几乎没有喘息的余地，无法规划、组织和提升自己的关注层面。
事情在发展变化，局面的严重性以一种明显而突然的方式暴露出来，给人造成沉重的压力，甚至使你彻底慌了手脚。你正在给朋友们准备一顿美餐，但你把调味料烧煳了，又发现少了一样主要配料，你找不到合适的锅，又把手指割破了。突然，你又想到朋友们马上就到，你没时间冲澡。你觉得在眼下的情境中，自己完全成了一个受害者。你接受了一项新工作，却意外地发现，你的前任留下的是个烂摊子，你得逐一改正，举手投降好像是最明智的选择。
一种更为隐蔽而危害更大的情形是：这种状况一旦持续太久，人们对缺乏掌控和全局视野的感受力就会削弱，出于纯粹的自我保护而变得麻木。我在工作中见过不少人，他们多多少少长期处于这种应激状态，自己却浑然不觉！只有当压力逐渐减缓时，他们才意识到，自己以前承受的压力有多么大。这就好比负重，你几乎不觉得自己背负的重量很沉，直到把它卸下来，才感到身轻如燕。
积极面
失去掌控和抓不住重点本身算不上是一件坏事。其实，在处理事务的过程中我们一天当中也许好几次处于这个象限。生活和工作中的大多数事情是我们对由自己或别人推动的局面做出回应。我们在追求“勉为其难”的目标，引领重大改变，对一次简单而高效的互动做出回应时，自动扮演守门员的角色。当然，在追求更为高远的目标、冒险进入不熟悉的领域时，也许就得拼命奔跑，扮演拼命赶超的前锋角色。
企业家在创业初期，取得的意外成功和遭遇的严重挫折几乎一样多，他们常常不惜一切，渴望获得持久的掌控感和正确的视角。因为他们骑上了一匹桀骜不驯的骏马，心中唯一的念头是牢牢抓紧缰绳，保住性命。与重要人物吃一顿午餐，席间一番交谈也许会产生出乎意料的机会和必须解决的问题，因而彻底打乱原先定好的下午的计划。
不管你的生活和工作有多少内容达到了标准，你都必将面对系统哪怕是短暂的“渗漏”，需要重新调整，才能恢复平稳航行的状态。你的努力越积极，越有创意，你就可以把越多的时间和精力用在拼命赶超上。火箭发射的能量大半被用来纠正轨道，因为火箭很容易脱离控制，偏离精确的目标。火箭能顺利发射，正是因为它有灵敏的反应装置，可以避免其偏离轨道。
还有，我们也许在某些问题上处于一个象限，在处理另外一些问题上处于另外一个象限。我写到这里时，电子邮件得到了妥善处理，我却为了一个有趣的机会和项目而动心和犹豫，它是我今天上午约见一位重要客户时提到的。我不知道这个建议对我们意味着什么，怎么利用它最好，怎么把它纳入我们正在进展的重要项目。所以，虽然此刻我的工作篮处理得井然有序，我却觉得长远发展的前景很不明朗，局面有点失去控制。面对这个挑战，我是甘当受害者还是要积极应对，就看我能不能自觉地回到游刃有余的状态，把新情况加以整合，并相应地调整自己的心态。
微观管理者/执行者
如果大体说来，你善于掌控而缺乏视角（即图中右下角的象限描述的情况），那么，你可能过于重视结构、流程和系统，这是微观管理者的典型特征。你倾向于组织得过细，你喜欢过度掌控前进的方向。换句话说，掌控的形式大于掌控的内容。
这就是人们常说的数豆子的财会工作者的情形。如果他拥有的权力太大，一个劲儿地压缩用于创新、设计和研究的资金，就会扼杀企业的发展动力。到了一定地步，企业再也没有“豆子”可数。很多上市公司总是冒着损害企业长远发展和生存的风险，把重点过多地放在操控股价上，只顾及下一季度的收益报告。这种思维方法还有一个典型的例子：某人爱整洁，可是，他却身无长物，没什么可供他清洁整理的！他通常花大半天的工夫来整理夹文件的回形针，而疏忽了本该承担的更大责任。
这种视角常常造成适得其反的后果。如果你把高尔夫球杆握得太紧，就控制不了挥杆的力度。你给孩子定的规矩太严，他们可能反而充耳不闻。拳击手或空手道大师有一招是诱骗对手，让对方失控，情绪发作，做出过度反应（这一招叫作“激将法”）。如果你制定的政策和程序过于严苛，到头来只会压制企业的创造力、灵活性和发展动力。
不少人长期存在过度精心准备的问题，我们大家也常犯这种错误。我们逃避完成一项特别不情愿的任务时，就把它放在桌上，说是要“再多准备准备”，意思是再整理一下笔记，修改一下格式，给打印机装好纸，然后下一两盘单人跳棋，作为紧张的工作间隙的调剂。这种事难道不是常有的吗？
准备要“充分”，但怎么样算“充分”，这个问题很难回答。过去50多年来，人们设计推广了不少时间管理法，大部分都是糟蹋了好东西。最早的“每日时间安排”（Day Timer）做成标明日期的页码，以15分钟为一个时间段，它是由一名律师发明的，他想有个办法来记录15分钟内他的可安排时间。“ABC”的优先排序系统作为企业培训员工的方法风行一时，它原本是用来处理可自由支配的时间的。“当日待办事务”清单方便实用，是因为当年社会节奏不快，一天之内这些事不会有大的改变，环境很安静，人们能安心完成它们。
头脑聪明的软件设计师想创建一种“最新、最棒”的GTD运用程序，也大多流于烦琐，超出了日常生活的适用范围。大部分程序是无的放矢，因为要把生活内容纳入他们的程序表格，太费脑筋了。
积极面
有了一定的结构，我们就必须不断地“填空”，也就是执行任务。实际上，要做到事事顺利，我们就必须安排好必要的资产，最终“完成表格”。这个行动的过程要求预先做好决定和设计。我们井然有序地完成给自己下达的指令，不管是一次简单的谈话，还是创办一家企业。现实生活中，我们的大半时间是在做我们或别人交给自己的任务。
有些时候，你的精力应该主要放在流程和系统上，即更新结构以及处理由你启动的事项上。
你处在“结构和成就模式”下，就不可能同时处在“构想和思考结局”的思维状态。一边穿针引线，一边有意识地专心思考人生目标，是不可能做到的。如果你在事业上达到了圆熟状态，也许就能在跟员工聊天时，脑子里很快地想起企业的价值取向。如果你在生活中做到了步履从容、和谐一致，你就能在修理咖啡壶的时候，始终不忘对退休生活的设想。但是，在上述两种情况下，你根本无法同时考虑你的65个其他项目，考虑你的战略计划。你可以在企业的价值取向和退休生活方式、在员工和咖啡壶、在65个项目和战略计划之间自由穿行，它们却不可能同时在你心里占据同等重要的位置。所以，在现实生活中，每当我们专心做一件事、想一件事的时候，就会失去对其他事务的关注。你专注于一件事的时候，必然要抛开其他的事，这是意识的本质使然。
重要的是，当时指引你的形式和结构一旦完成使命，你就要能够随时摆脱或者改变它。懂得什么时候关注另一个问题，什么时候丢掉一套过时的系统（当它开始限制延伸，抑制表达时），是你开始掌握工作的标志。
空想家/梦想家
视角高度正确却不善于掌控的人可以归入空想家的象限。相对于可以具体执行的创意，他们想法太多；相对于有限的资源，他们承担的责任太重；他们随随便便下达指令，让身边的员工无所适从。他们的系统和行为不能有效地捕捉他们的诸多创意，不能取得切实的成果。
在极端情形下，这是纯粹的自我涣散状态：不能在任何一段时间内抓住重点。人们常把这种状况叫作（不知贴切与否）“注意力缺失”。在轻度情况下，它表现为大包大揽：大脑的银行账户被透支，给自己和别人许下太多其实做不到的承诺。具体症状可以是逢人许诺，也可以是把一辈子都看不完的报纸、杂志堆在家里的咖啡桌上。
我把这种症状叫作“闪亮的垃圾”综合征，我本人就很容易掉进这个陷阱。我很容易被眼前新鲜的、亮晶晶的玩意儿分散精力，特别是当它“新鲜出炉”的时候，不管是面包圈、电子邮件，还是各种新奇的点子。我抵制不了诱惑。任何东西，只要出现在我的视线范围和意识层面，就对我构成了诱惑。我本人也常常运用GTD，因为我也经常像驴一样，得蒙着眼睛才能走上正道。
积极面
当然，人不可能停止幻想。人的天性总是喜欢幻想各种各样的结果和目标。一旦我们决定动身，就许下了一个没有兑现的承诺。它产生让你站起身、走出去的动力。你眺望远方，你想体验或完成的一件事吸引了你，这是自我表现和发展的根本动因，不管这件事是戴上帽子还是主持一次会议。
我们培训过的管理人员有不少属于这个象限。他们非常成功，因为他们展望愿景的能力使他们能够创立企业，并率领它进入新的领域；他们很聪明，懂得如何与他人合作，建立关系，弥补他们自身缺乏秩序的不足。
在另外一些时候，为了不至于迷失方向，你就得脱离组织和执行的框架，信马由缰，这样才能进入新领域，激起难得的波澜，打破完好的舒适的现状，更上一层楼。
舰长和指挥官
这是我提出的理想模型。它是视角和结构的综合，在这里，你的精力和重点由你自己决定而不是受外力左右。这是一种随心所欲、行云流水、百事顺遂的状态。你只需轻掌舵轮，密切关注远方的地平线，就可驾驭航船经过惊涛骇浪、狂风暴雨。你专心行驶在航线上，准备稍有偏离便马上做出调整。
一旦达到这种境界，你不会有力不从心的感觉，工作和私事失去了明显的界线，生活和工作也不会顾此失彼。你顺其自然，轻轻松松地处于一种活跃、积极的状态。修建花园小屋、逗弄小猫、坐下来沉思、考虑跟老板或董事会的艰难会商，都可能达到这种境界。这种境界似乎跟你做的事情的内容和本质无关，你甚至不必特别喜欢它。但这并不意味着，你随便做什么，都可以达到这种境界（那不是很好吗？）；要是这样的话，你就可以永远待在这个象限了。重要的不是你在做什么，而是你怎么专心致志地投入其中。而专心致志的最好办法，就是学会在功能和形式、想象和执行、出格和规矩之间走钢丝。
许多梦想家/空想家类型的人们恐惧和抵制一切形式的“规整”，因为他们把规整等同于自由创造的对立面，即事无巨细、亲力亲为。他们讨厌（这是对的）扼杀冒险精神和创新动力的一切束缚。执行者/微观管理者类型的人则可能排斥一切“急就章”，不愿意在没有充分的具体实施条件的前提下，畅想理想的蓝图。他们害怕自己被抛进漫无目的的泥潭，危及身边的人和事态的稳定。
但梦想家和微观管理者不是零和游戏，也不是势不两立的两方，虽然不少人怀有这种认识。没有约束就无所谓自由，没有形式就无所谓愿景，没有功能就无所谓结构。假如路上没有车道线，你就不能在开车时自由思考，放任大脑浮想联翩。你会一心想着千万不要被别人撞到。但是如果路上的车道线太多，规章制度太烦琐，那么，车辆就只能缓慢前行，因为人人都得留心寻找正确的车道，避免违章行驶。掌控和视角之间的最佳关系也像走钢丝，只要你能走下去，一切问题都会迎刃而解。
消极面
这个象限貌似完美无缺，从自我管理的角度看，似乎再没有比它更高的境界。如果这是个简单的一维模型，那确实如此，可惜它不是。你会看到，这几个象限都具有多重性，而且要视具体情况而定。井然有序、一帆风顺固然好，除非航道突然拐弯和转向，除非路上出了交通事故，让你不得不急刹车。换句话说，你也许形成了有效的步调和模式，却可能忽略了维持这种状态的必要工作。未来你要防范哪些危机？你该产生和评价什么样的新愿景，让自己保持活力？你现在可以尝试哪些新结构、新流程，以备处理日后成功带来的工作量骤增问题？
理论上，如果你是舰长和指挥官，你就能详尽周全地考虑到上述预防、维护、发展等诸多事务……可是，至少在细微层面上，如果你隐约意识到上述需求的存在，意识到它们尚未被处理，你就没有真正达到行云流水的状态。我要说的是，我们往往自以为达到了全面整合的流畅状态，于是放松了戒备，结果却由于考虑不周，让自己措手不及。眼下你既掌控得当，视角又全面，就很容易自满和懈怠，认为没必要未雨绸缪，为将来作打算。
动态变化的矩阵
前面提到过，在这几个由掌控和视角构成的象限中，个人的具体体验并非一成不变。你也许由于性格使然，发现自己经常处于一个而不是另一个象限。其实你很容易跨进另一个象限，就看你在做什么，在哪个层面做。
比如，你或许对某些领域和项目的掌控很到位，而对另一些的掌控就不太好；你也许对财务很有研究，却不知道在婚恋关系中何去何从；你的书桌整洁有序，健身房的更衣室却是一团糟；你的私人生活井井有条，事业却陷入一片混乱。
你的总体情况在各个层面也不一样。你也许对下一年有明确的目标，却对工作职责心存疑惑；你有条不紊地完成每天的日程表和行动清单上的事务，却不知道现在这份工作是不是你愿意追求的终生事业；你有明确的人生目标，却不知道接下来的几年要完成哪几件大事；你有实现自我的雄图大略，电脑里却积攒着3000多封尚待答复的电子邮件。
你可以在花园里东一榔头西一棒槌，却在高尔夫球场上细致刻板，中规中矩；你也可以在同一片天地中飞快地从一个象限进入另一个象限。你成功地驾驭了工作任务（舰长和指挥官），雄心大振，于是你启动了一项庞大而雄心勃勃的新项目（空想家），却因此招致灾难。于是你转身去玩打鼹鼠游戏（whack-a-mole），竭力达到完美（微观管理者）。你心力交瘁，觉得自己疲于奔命，事情却毫无进展（受害者）。第二天早上，你想出了办法（回应），再一次全神贯注地处理它（梦想家），把项目规划和行动纳入了整个任务清单（执行者）。晚上你带着妻子外出就餐，因为生活是美好的，你又重新走上了正轨（舰长和指挥官）。
那又怎么样？我们的生活纷繁复杂、变幻莫测，有时我们加强掌控，有时我们调整视角，有时加强掌控和调整视角兼顾。改善现状的第一步是接受现状。如果你抗拒或拒绝接受眼前的现实，那么你就永远无法战胜它。如果你真想诸事顺心，那么，搞清楚自己在这个矩阵中处于哪个象限，就大有益处。要想进入舰长和指挥官的象限，要想一直留在这个象限，就一定要明白，你必须根据自己的处境和它与你的切身关系，采取不同的战略。你也许得加强掌控，也许得调整视角，也许掌控和视角都得调整。要达到目的，你就得把重点放在这个描述性模型的不同组成部分上。
实现所有这些目标的秘诀在于，关注最吸引你注意力的事情。
关注吸引你注意力的事情
要想有效地利用自我管理的基本内容，有个便于入门的参照点很有好处。你不用看得很远，因为通常需要你做的事情，正是吸引你注意力的事情。
你有心事，因为你在意识层面对它们很重视，或者说它们吸引了你的注意力。在后一种情况下，你的思绪被引向了你必须采取行动的情况，很有可能你要对它加强掌控或者调整对它的视角，这样它才会松开对你内心的控制，你才会觉得安心。
你并没有把很多重要的事放在心上，因为没必要，因为它们一切进展顺利。那么，这是否意味着，引起你注意的事是出了问题的？肯定是有什么地方你没有领会，没搞清楚，没做出决定，没妥善处理。你把它们逐一记在心里，因为你只有妥善处理好它们，才能得心应手，顺风顺水。
发现你的心事是获得掌控的5个步骤的第一步，它的目的是减轻紧张的情绪，我会在下一章详细探讨。你也许认为，我指的就是列出一张“待办事务”清单。你说得不错，但是多数人列在清单上的只是他们应该做的一小部分事情，要想获得最佳的掌控和视角，还有很多事必须统统列出来。只要仍有事情萦绕在你心头，只要它引起你的注意，你就需要对它给予适当的关注，这样你才能不断地理清头绪，集中精力处理它。
如果你对该注意的事没有注意，它就会在你心里大声喧哗，直到唤起你的注意。不管你想到的这件事是什么，在一段时间内，你累计为它花费的精力、心力和情感能量，远远超过你在它一冒头就加以处理或者决定暂时搁置所真正花费的精力。
要想真正把这类可能分散精力的事从脑子里赶走，与其把它们看作分散精力的杂务，不如把它们视为电话响了的问题——某种状况出现问题而打来的电话。如果你一直不接电话，对方就会三番五次地打来。如果你接起电话，给出有理有据的答复，对方就不再打来了。如果你只接事关紧急的电话，非紧急电话就会一直占线，让其他电话打不进来，从而阻塞新信息的流入。
这些都肯定了一种与常识相悖的观点，即从某个方面讲，所有的事同等重要。所有的事，指的是引起你注意的事。如果你想把工作和生活随时梳理得分明利落，那么，凡是破坏这种状态的问题，都该被消除。无视问题是一种选择，却不是明智的选择。如果问题过些日子会自行消失，不如现在就把它赶走。如果它不会自动消失，就把它纳入你的系统，争取用最少的精力处理它，因为你把它放进了一个可靠的系统。好在处理小故障、把它们从屏幕上去掉的方法，跟处理大故障一模一样。但是，如果你不接受它是个故障的现实，就是在降低自己的效率。
这本书提出的原则具有特殊的效力，只有当你把它们运用到整个现实生活的方方面面，这种效力才能充分得以发挥。换句话说，如果你对引起你注意的事情不予理会，就永远无法进入“舰长和指挥官”象限。这并不意味着所有引起你注意的事在本质和意义方面一律平等。不。它意味着你必须妥善地卸下心理负担，找出导致某种局面或者牵扯你精力的地方的所有向量，以便最有效地搞清楚问题的本质和意义。
你想分清诸多事务的轻重缓急，潜意识里你知道，至少有43件急事等着你去做，比如“买猫粮”，如果你抵制这项任务，会比你直面它产生更强烈的负罪感。你想在员工大会上用公司新的愿景和使命宣言给大家打气，可是员工明明知道（没有一个人说出来），他们中1/3的人将在下个星期被裁掉。这个没有道破的坏消息像乌云一般笼罩在所有人头顶上。你的动员非但毫无效果，还会让你的可信度和领导力大打折扣。
所以，如果你不知道从何入手，就从眼前的现状开始吧。把问题拿到桌面上。我作为顾问、咨询师和培训师，无数次面对客户的困境一筹莫展，不知道自己怎么去帮助客户或他的团队。多年来，我学会用一个万全之策摆脱窘境，可谓屡试不爽。我只提一个相宜的与现状有关的问题：“好吧，现在是什么情况？”
从现状出发，也是GTD模型始终行之有效的原因。其他理论通常提出一个理想的起点，比如“优先级”、“战略”或“价值”等，告诉你“应该”从哪里入手；而GTD模型完全不同。我们建议你从当前的实际状况出发。当我请人们说出自己的心事时，很少有人一上来就说：“我想完成自己在这个星球上的使命。”多数人说的是比如“修理打印机”、“周末找个保姆照看孩子”之类的事情。不管你脑子里想到的第一件事是你的命运、你的战略愿景，还是给母亲安排理想的老年看护，都可以。把它点破。如果你想到的不是这些，如果你真想找到并把一些更高级别的事务纳入你的系统，就必须先把挡在它们前面、遮蔽它们的障碍清理掉。常见的障碍不过是你迟迟不肯答复的22封电子邮件、明天晚上你得给孩子们找个保姆和买猫粮之类的事情。如果你没有把这些小事妥善处理好，它们就会削弱你认识大问题的能力，至少让你看不清大问题。
下一章将深入探讨把事情做好的关键的第一步——准备行动。